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麦肯锡:软件企业难走出困境的原因和对策

菜鸟
2002-07-29 22:26:00    评分
麦肯锡:软件企业难走出困境的原因和对策 搜狐IT   对于企业管理人员来说,在任何一个产业中要走出逆境都是困难的,尤其是软件业。在一切顺利的时候,他们疯狂的成功,但是当环境变得恶劣起来,他们就要竭尽全力避免坠入深渊。要扭转一家软件公司的被动局面可能性很小。根据麦肯锡对492家陷入困境的企业的研究,只有13%能实现复苏。不过,复苏带来的回报也是比较高的。      软件业的困难在哪里      软件业的困难在于,一旦出现危险信号,就会有各种因素导致螺旋式下滑。      首先是产品市场。软件业是“赢家通吃”的,这来自于三个因素:网络环境下要求技术有很强的兼容性;更换软件成本很高;回报随规模增长很快。这些因素导致在绝大多数软件领域中只有少数企业能长期生存。德国的ERP软件供应商SAP对此是一个很好的例证。九十年代中期,SAP是市场中唯一的领先者,因此它可以说:“我们的研发费用比竞争对手的收入还多。”在企业市场份额增加的时候,“赢家通吃”是有利的;但是当企业遇到困难出现下滑时,这反而加大了企业的困难。例如,由于把软件集成到企业的IT系统中成本很高,因此更换软件的成本很高。这对逆境中的软件企业构成了伤害,这是因为,企业在完成网络配置和员工培训后不愿换成一个在未来可能无法提供升级和服务的软件。      金融市场的影响也很重要。软件公司股价的反复无常部分体现了对IT技术需求的周期性,但是更重要的是,它体现了员工、客户关系、技术等无形资产的本质。这些无形资产是决定软件公司价值的重要因素,受到规模和“赢家通吃”特性的影响,无形资产对股价的影响还可以被放大。但是要给无形资产定价又非常难,所以投资者只好通过企业盈收来评价无形资产。因此,当软件公司表现好的时候,这种评价方法是有利的,这往往使得企业的投资回报率能超过50%;但是,在业绩下滑的时候,企业就要遭受双重打击:一方面是实际业绩,另一方面是资产价值。如果最终不得不破产,投资者将跑得飞快,因为软件企业几乎没有什么有形资产可分。      最后,劳工市场也加速了下滑。在绝大多数软件公司,期权在员工收入中占了很大一部分。一旦企业开始滑坡,将导致期权失去诱惑力从而失去大量员工,而且最有价值的员工往往是最先离开的。这在最需要的时候进一步减少了企业的无形资产。如果企业希望通过涨工资来留住员工,盈利数据又将受到打击,使得企业的处境更危险。      为了逃出这种螺旋式下滑,软件公司必须付出巨大的努力:使核心业务恢复活力、对未来的高市场占有率产品进行投资、无情地削减成本。企业还要通过提高偿债能力、盈利能力、发展能力来恢复金融市场的信心。最后,要吸引和留住人才,建立以责任为基础的文化和组织,为此,企业要为摆脱困境建立一个核心的领导团队,并使之迅速行动起来。要做到这些很难,但是PeopleSoft、Intuit等企业的经验证明这是可以做到的。      使核心业务恢复活力      在繁荣的时候,绝大多数软件企业的目标都是“圈地”,因此,他们往往轻率地进入新的地区、产品、销售渠道、顾客类别。由于规模对软件业的极端重要性,这不仅是合理的而且往往还是首要任务。当市场状况发生变化、出现战略错误、顾客需求转变以后,繁荣可能就会结束。这样,那些忽视核心业务不加选择地发展的企业就会发现自己背负着高昂的成本,产品和服务也缺乏特色。      这些企业首先需要减少业务层次,把注意力放在当初使企业成为市场领先者的业务上。这通常是企业的核心软件产品,另外还有与之相关的顾客、关系网、客户渠道。通常情况下,该业务在企业向新领域扩张的时候受到了忽视,投资也不足。      利用一些关键顾客(最好是一些在业内领先的企业)是一个很好的开始。把这些企业变为忠诚的顾客后,他们也能成为新顾客的参考。这对软件业非常重要,因为软件业是一个以经验为基础的行业。PeopleSoft在1998年遇到了ERP市场下滑和企业过度膨胀带来的打击,该公司通过把产品升级为PeopleSoft 8而满足了大客户的要求,从而恢复了ERP业务的活力。从2000年十月到2001年十月,Ariba的市值从400亿美元减少到了10亿美元。Ariba原先忽略了核心的拳头产品:企业采购软件。现在,Ariba通过询问顾客来了解什么因素最能帮助企业在采购中节约开支,并以此来调整研发方向。      面向更大市场的软件公司还应该寻找机会发展有特色的核心优势。Intuit在90年代中期经历了一段艰难的时间,当时消费类财务软件开始走向了成熟,公司的Quicken软件遇到了微软的Money的有力挑战。Intuit发现客户们正日趋通过互联网获得金融服务,因此,该公司对基于服务器的金融服务软件进行了大力研发,这导致Quicken.com成为了该类别中第一款成功的软件。      对未来的高市场占有率产品进行投资      恢复核心业务的活力只是第一步。软件公司还需要对新的高市场占有率产品进行投资:市场占有率能够至少达到30%的产品。选择投资机会当然很重要,但是让投资切实取得成功才是最困难的。由于软件业竞争非常激烈,企业必须有雄厚的财力、人力和清晰的目标。许多未成功企业的失败都是因为把力量分散在了各种增长机会上。      寻求增长的努力可以从内部开始。例如,Lotus的核心产品在八十年代末受到了微软Excel的打击。Lotus开始下大力气为联网的大型企业建立企业平台,从而使Lotus Notes成为企业应用最广泛的软件。      也有些公司自己无法制造增长机会,这时并购可以提供一个在新市场中赢得立足点的快速方法,但是风险也很大。PeopleSoft希望能对ERP软件进行一些补充,该公司认为CRM市场是自己的弱点,因此该公司以4.26亿美元收购了Vantive,这使得公司能够提供对手们所没有的电子商务套装软件,这使得公司股价从1999年的16美元增加到了两年后的43美元。      无情地削减成本      为了对成功产品加大投资,必须削减在其他领域的投资。PeopleSoft就中止了三个大的产品开发项目,裁员了15%,让剩下的1500名工程师转向开发PeopleSoft 8。为了对新的高市场占有率产品进行投资也必须缩小目标。除非具有达到几亿美元销售额的潜力,否则就应该对项目进行调查,并可能导致最终取消项目。不能采取这些强硬决策的企业很难使业务恢复健康。      重新恢复金融市场的信心      通过建立明确的目标并一步一步实现目标,软件公司可以重新赢得投资者的信任。通过一次性注资提高偿债能力是最迫切的目标。这是由于软件公司的有形资产很少,如果一家缺乏资金的软件公司出现了问题很容易吓跑投资者。改善对营运资金的使用是获得一次性注资的通常手法,企业可以缩短应收未收帐款的收款过程并推迟应付项目的支付。由于缺乏有形资产,企业在长期债务上选择不多,但是可以发行新股,尽管这并不是一种廉价的方法(因为企业遇到问题后投资者出价低)。      第二步,企业应该增加盈利。利润是无形资产的衡量尺度,没有盈利将使得投资者怀疑企业在赢家通吃市场的成功机会。而且,软件业的股价有90%反映的是未来十年的现金收益,因此,偿债能力和盈利性就更加重要。而且,对于缺乏现金的企业,提高股价增加了并购等战略性增长的机会,因为股价在收购时可以成为一种货币。      在短期内提高盈利有几种方法。企业可以改变经营范围,通过取消与核心业务或未来增长联系不紧密的地区市场、产品、客户类别和销售渠道,企业可以提高运营效率。企业还可以控制在IT设备、办公用品、旅游、外部服务等方面的开支,这在总开支中的比重能达到30%到40%,但是在削减成本时往往被忽略,经验显示,通过这些项目削减10%到20%的成本是可能的,从而使公司的运营收益提高3%到8%。PeopleSoft就通过削减招待午餐、通信、旅游、IT技术等方面的开支使得总开支下降了15%到20%。      为摆脱困境任命新管理团队      恢复股市的信心是一回事,但是企业也必须检查自己的组织。在企业下滑时,高级管理人员会丧失信心,同级官员间的磨擦也日趋频繁。由于“圈地”时管理不佳,企业的组织纪律性往往很松散。      为了纠正这些问题,企业必须建立一个能迅速采取措施的管理团队。首先,董事会应该决定现任CEO具有从增长转向削减成本、加强纪律的能力。情况越恶劣,CEO就越可能走人。      从公司外部聘请CEO更有可能使公司出现大的转变。新CEO将首先选择5到10名副手,给他们提供职位或财务方面的利益,与他们签订至少为公司服务两年(企业为恢复稳定所需的时间)的合同。PeopleSoft原先的CEO、公司创始人杜菲尔德就任命了新CEO康威,后者很快更换了三分之二的高级管理人员。      建立新的管理团队后,公司需要确定最好的25到50名产品开发、销售、市场推广、服务人员,判定他们的忠诚度并尽力留住他们,因为他们代表了公司大部分的无形资产。他们将成为其他员工的榜样,这往往能遏制住员工离职潮。为了恢复对人才的吸引力,企业必须提供有诱惑力的就业机会。PeopleSoft就以股票期权形式向关键员工提供留任奖金。      在安定了人才后,企业必须引入有纪律的组织框架。比如,产品研发必须保证在发布日期前推出产品,销售部门必须建立严格的会计管理制度。在任何产业,加强控制都是扭转局面的重要步骤。软件业的特点只是往往是需要为此引入人才。(作者:Mark Blumling, Kevin A. Frick, and William F. Meehan III 编译:Unifytruth)



关键词: 麦肯锡     软件     企业     走出     困境     原因     对策     软件业    

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