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《环球企业家》：华为谜团 任正非的权杖谁来接 -------------------------------------------------------------------------------- http://tech.tom.com　 2003年08月14日 10:13来源: 环球企业家 与行业的低迷、对手的追赶、国外巨头的诉讼相比，接班人问题可能才是中国最大的电信设备制造商真正的“成长的烦恼” 　　□本刊记者 鲁娜 　　刻意低调已使他成为一个教父“维托·科莱昂”式的人物。他永远不会在镜头里露脸，但是所有人都能明显感到那个隐秘的大人物的力量。 　　一方面，他太有名；另一方面，人们对他又知之甚少。传言是有关他的信息的唯一来源。直到他自己写作了《我的父亲母亲》之后，人们才知道他人生里的一些简单故事：他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长。1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗。他自述是无处就业的情况下才被迫创建华为。 　　任正非，华为技术公司总裁兼总经理，当年一个仅两万元注册资本小厂的老板，15年后中国电信设备制造领域的真正教父。 　　“如果要我告诉你关于任的故事，而他正好是个美国人的话，那我们可以称之为一个难以置信的美国成功者故事。”华为今年新合资伙伴美国3COM公司CEO布鲁斯·克莱夫林对美国《商业周刊》这样表达他对这位新结识的朋友的欣赏。 　　前华为员工则喜欢将在华为的时光描述成“激情燃烧的岁月”。这是一个极富鼓动性的老板，他涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。事实上，他在内刊发表的文章已经成为其他许多公司员工的必读，他已是华为无可争议的精神教父。 　　而在商场的征战中，他也越来越像一个帝国的君主——忠诚，果敢，目光敏锐，性格坚定，却又不咄咄逼人。恰恰相反，他从不主动挑起与对手的争端，也不作冒险的生意。与大多数同量级人物相比，他都要显得更大度，更仁慈，也更温情。 　　华为就在这样一位君主的率领下连夺中国电子百强利润头名。任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非。 　　让我们籍此提出问题：没有了任正非的华为会怎样？ 　　“没有人能接任正非的班，在华为树立起像任那样的威信。”电信咨询公司Frost&Sullivan中国区总经理王煜全说。 　　这当然不是任正非愿意看到的结果。但热衷研究未来学的他也没有给外界勾出一个华为未来人事构图的一个粗浅轮廓。华为的接班人问题，事实上比任正非本人还要神秘。 　　可以肯定的是，华为在这个问题上已经慢了一拍。业界通常倾向于拿华为和同为中国电子百强翘楚的联想就利润比较来说事，但在接班人问题上，后者要显得更为未雨绸缪——早在2001年，57岁的柳传志已将权杖交给38岁的杨元庆，自己退居幕后。据说，柳向杨元庆谈论接班事宜至晚在1998年底，郭为甚至已经记不起来。 　　任正非今年已经59岁，仍未有一个明显的继承者。 　　很难得知任是否有“过了XX岁一定要退休”的念头。但据说，任患有比较严重的糖尿病和心脏病。经验表明，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年的时间。即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。 　　还有公开透明化的考虑。尽管华为目前并未公布过自己的上市计划，但其高管也承认，上市只是一个早晚的问题。在去年下半年，市场上已开始传言华为正积极谋取上市，并已聘摩根大通为财务顾问。这也就意味着华为需要一位能与投资者及舆论打交道的权威代言人相匹配。在观察人士看来，要么任去积极改变，要么选一位长于此道的继任者，后者实现起来无疑要更为机巧。 　　人选 　　接班人话题在华为显然敏感而不受欢迎。 　　在华为的官方说法中，每个员工都可以成为接班人。《华为基本法》中有规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这里的接班人是广义的——不是高层领导下台产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上——这叫“全员接班制”。 　　任正非通过这样概念更换，使其他企业看来正常的交接班变得扑朔迷离。 　　尽管华为拥有1500多名博士、本科硕士学位占70%以上，但是大部分是技术市场人员。“华为拥有出色的执行力，现在却缺乏明确的战略。”王煜全评价。 　　眼光卓著的战略家和成熟的管理者是华为现在的真正所缺。 　　任正非也意识到了这一点，他现在经常提起一个概念——华为要引进“丙种球蛋白。” 　　丙种球蛋白也叫免疫球蛋白，把特异性抗原物质接种到机体，人体将产生特异性免疫力——任的意思就是通过引进外部人才使内部机制永远处于鲜活。 　　但是，观察人士对此表示保留：华为的企业文化是狼性文化。一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。在这种文化中，引进的高层领导者很难融入这种强势文化中，华为内部通过战斗成长起来的创业者也很难接纳外界坐享其成的经理人。 　　因此，华为未来的接班人只能产生于华为内部几近板上钉钉。 　　在任的高管梯队中，孙亚芳给外界的印象较为深刻。华为内部流传的故事是：1996年1月，每年一度的市场总主管整训活动中，她带领市场部所有正职干部集体辞职，引发了员工怎样跟随公司发展、干部能上能下的讨论。最后得到了公司的金牌奖项(把名字刻在纯金的牌上，是华为的最高奖励形式)。 　　2000年春节后上班第一天，任正非给公司全体高级副总裁来了个突然袭击——“托福”式考试，考题为“无为而治”，谈治理公司的认识，2小时内现场交卷。一些干部不知所措，孙亚芳却写出了“不要挽狂澜于既倒的英雄”的主题文章。深合任正非心意，之后刊登在内部报上。 　　现在，孙亚芳已经位居董事长要职。 　　曾有传言说，孙亚芳与任正非为伉俪或曾为伉俪。但据记者了解，这并非事实。 　　孙在华为主持过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等工作，读过哈佛EMBA。与雷厉风行的任不同，孙的管理风格是和风细雨，细腻，讲求平衡。 　　1999年，华为一度因贷款问题和营销手段受到外界攻击，华为内部觉得孙的处事风格更适宜当公司的法人代表。于是，孙开始出任华为董事长。 　　据华为内部人士透露，40岁出头的她是在华为威信仅次于任正非的人物。 　　曾有人认为，华为的财务总监纪平也是一个热门人选。” 　　2001年9月，华为接受财务顾问的建议，以股利8.8亿元实行增资，将华为新技术有限公司工会手中11.85%的股权并入华为技术工会名下。最新的华为工商注册资料显示，华为的股东已经变更为华为投资控股有限公司与自然人纪平。 　　能将股份付与的人，一定是心腹之人。据了解，纪平是一位女士，也是华为的创业元老，现任华为财务总监与常务副总裁。但她不了解技术和电信市场，和外界交道也少。她虽被信任和器重，但是很难接替任的地位。 　　曾位居华为副总裁的李一男曾是一个有力的竞争者。1994年进入华为的李一男曾经创造了几个第一，到华为第二天被提拔成工程师，2周后晋升为主任工程师，半年后担任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。后来成为公司最年轻的副总裁。 　　据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而更类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正非常感慨不已。 　　尽管人们都知道李一男在华为人际关系并不好，但是他在2000年的出走还是让很多人包括任正非大吃一惊。据称，更让任正非吃惊的是，李一男在创办港湾网络时带走了不少华为的顶尖的研发和销售队伍，这种暗度陈仓的手段让华为损失惨重。 　　好在还有常务副总裁郑宝用。华为内部的《管理优化报》上有案可证，任正非认为当时自己没有妥善协调郑宝用和李一男，致使二人矛盾恶化，作为主管领导责不可贷，所以给自己当年评级打了C级。后在孙亚芳等其他高管的劝说下，为不招致太大影响，调高为B。郑宝用当年则做了C级评价。 　　郑宝用，1964年5月出生，福建省人，1987年毕业于华中理工大学获理学硕士学位，现为华为技术有限公司常务副总裁、总工程师。他主要负责公司产品和市场战略发展的规划工作。 　　郑毕业进入华为时主要从事科研工作，在通信技术产品的开发和研制中取得了卓著成绩。他先后主持华为公司几代程控交换机的设计与开发，是任正非的得意干将。 　　任对搞研发的所有的副总裁级人员建有每周固定几次面客制度，这项制度，郑宝用完成得最好。任正非说：“我经常给大家举郑宝用的例子，说郑宝用为什么会进步很快？就是因为他与客户交流多。” 　　“此外，负责人力资源的常务副总裁洪天峰(据了解他在华为实际扮演的角色相当于运营总裁)、负责供应链管理的常务副总裁郭平、负责研发的费敏、负责市场的徐文伟也是可能的人选，但外界对他们知之甚少。” 　　战略眼光 　　一位比较了解任正非的电信专家说，任正非欣赏和他一样性格的人，聪明、直率，有点偏执，优点缺点都比较明显；但是他一定会尽量挑一个有战略眼光，优点缺点不明显的人来接班。 　　华为的确为缺乏“战略眼光”而付出代价。 　　业界观察人士眼中的华为是：它永远都在以低调但是有效的手段行事。坚持做正确的事情，为此不惜血本；为了在既定目标上赢得胜利，甚至采用类似军国主义的方式集结部队投入战斗，而所有的战士都被事先告知，战斗失败的可怕后果意味着世界末日。 　　一家电信咨询公司的分析师说，在招标中，竞争对手们全都想极力抵制华为咄咄逼人的攻势。他们经常试图先联手排挤掉华为，再进行项目的招标和分配。但富有进取精神和竞争意识的华为从来都以牙还牙。 　　这在一定程度上得益于任正非的军旅履历。作为中国最出色的公司之一，华为初期的腾飞主要是源于特定的时机和任正非的领袖智慧——对巨大市场潜力的前瞻性把握、对长期发展目标的执着追求、对具体经营模式的不断调整。 　　但在对3G和小灵通的判断上，这位未来学者却几乎失手，使中兴等对手迅速赶上。2003年伊始遭遇的思科诉讼更是加重了外界对华为的担心——2002年华为的220亿销售收入中有1/4来自国际收入，思科对其提出的侵权诉讼将无疑让今年这一市场变得风雨飘摇。 　　在经历了相对顺利的15年的发展后，在应对阶段性的市场收缩上，任正非失误了。 　　据说，任曾在一次研讨会上曾为此沉痛地检讨。“不要太看重面子。在华为犯错最多的是我……不过大家是为维护领导人的威信，给点面子罢了，我自己心知肚明。” 　　但是华为似乎并没有给外部进言一条通途。 　　“在华为，一方面我尝试着推动一些比较战略性的研究项目，却发现虽然大家普遍欢迎，但在真正需要华为支持的时候却没有了结果。因为华为的各部门都有明确的分工，战略本来就不是他们思考的事情，而华为又没有一个强有力的战略部门。另一方面，华为的业务部门往往能提出一些比较具有战略性的研究项目，例如对国际市场的服务外包的研究，我们的专家不具有战略性的具体销售支持，因此只要销售有停滞，这些项目就会被搁置。”一位曾为华为提供战略咨询服务的专家说。 　　该人士这样形容任正非：“他对电信的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。” 　　华为人一向引以自豪的“危机战略”，变成了专家眼中的“战略危机”。 　　或许，任正非已为此做好准备。在最近出版的《华为人报》上，任称：“我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。” 　　所谓“无生命的管理”就是引进国外的先进管理实践，而不是引进什么新的管理理念。任正非宣称，公司将在两、三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作。从而淡化英雄色彩，特别是淡化领导人和创业者的色彩。 　　这并不意味着“狼性”的完全消退，只是会多一些“牺牲精神”的中和。 　　据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。 　　他的继任者，大抵要有这样的魅力。