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2002年4月5日，西安大唐电信笼罩在非常紧张的气氛中，不论是员工还是来自安达信的实施顾问都处于紧张状态——这一天是大唐电信ERP系统正式上线的日子，同时也是之前各自独立的部门级应用系统彻底废止的日子。无论成功与否，在大唐电信面前只有一条路，一条前途满布荆棘但却绝无退路的信息化之旅。 　　信息化就是一条不归路，上去了，就回不来，即使有人拉你也没用，因为你本身就不愿意回来。ERP更是如此。北京三露厂首次攀峰未果，却重张旗鼓再次吹响了ERP的号角，个中原因自然不言而喻。 　　“作为已有8年发展历史的西安大唐电信，积累了很多宝贵经验。但是，我们的管理现状与世界先进的管理思想之间还存在着较大的差距，还缺乏相关经验，怎样改变我们的实际状况、积极拓展公司的业务？有一条途径——引进先进的管理经验，尽可能地缩短我们与竞争对手之间的差距。”8月27日，西安大唐电信有限公司（以下简称大唐）招继华副总经理的一席话似乎代表了绝大多数企业实施ERP的初衷。 　　第三次创业从1993年作为合资公司成立，大唐共经历了三次创业。第一次是产品从无到有；第二次是成立股份制公司上市融资；现在市场有了，产品在国内外市场都有覆盖，如何有效地让更多人认可大唐的产品、质量和内部管理等就成了大唐人第三次创业的原动力。 　　实际上在二次创业之前，大唐就开始考虑信息化问题，随着公司从最初的28个人发展到现今1600人的规模，公司需要法制化的管理就要求内部管理上个台阶，信息化自然而然地被提到日程上来。实际上，大唐的信息化历程也经历了三个阶段，一是在刚创业时期研发人员随意的、经验式的模式；后来认识到这种方法对企业发展壮大的帮助不大，就陆续引进了信息化产品如财务软件和MIS系统，算是一脚迈入了信息化的门槛。但大唐又发现这种模式也存在一定问题，即各个信息化的工具不能形成一个有效的闭环，反而形成了很多信息孤岛，需要大量的人工沟通。因此将各部门形成闭环并能够实现异地化管理就成了当务之急。去年年中，大唐开始设计到底按照哪种模式进行现代化的管理。 　　招继华回忆，当时由一位副总裁牵头成立了评估小组，经过调查研究确定选用ERP体系作为大唐后期信息化的模版，并在去年下半年分别选用IBM、SAP和安达信作为硬件、软件及咨询服务的合作伙伴。 　　因为大唐是全国通信行业第一家实施ERP的公司，作为ERP行业两巨头的SAP和Oracle都想藉此吃下通信行业这块大蛋糕。两个公司在争夺这个单子时也是一波三折，据悉当初大唐已经和Oracle签订了合作意向书，在签合同之前又临时改签了SAP。招继华承认为了拿下通信行业第一单，SAP以及安达信在价格及服务上也给了相当大的折扣和支持以及相应的承诺。现在看来，签下大唐这一单为二者半年后联合拿下烽火通信的项目奠定了基础。 　　当天看到实时帐在这次招标中，大唐选用了SAP的SD（销售）、MM（采购）、PP（生产）、FI（财务）和SM(售后服务)五个模块作为第一期工程。经过半年多实施，4月5日正式上线，至今已过了4个月的时间。整个项目从开始实施起，大唐每3个月都要进行一次总结，就在前不久，大唐总结、评估了ERP上线后的应用效果，招继华认为对大唐帮助最大的一是形成了公司内部的供应链，二是财务管理。 　　●现在大唐的市场、研发和生产体系已串成了一个环，各部门可实时共享相应信息，同时为领导决策提供可靠依据，从而使信息化水平上了一个台阶。 　　●大唐原来有大量的统计、分析及计划设计人员，而现在系统可以代替相当多的工作，节省了人力资源。 　　●原先财务系统和MIS是独立的，每次财务查帐时相当复杂，要先封库，再查帐，最后核算，起码需要10天时间。现在最起码保证1天之内就可以出来，甚至可以是实时的，并且上线当天财务帐就平了。 　　●同样供货量库存下降20%。 　　●改变了理念，以前从用户处收集的信息若转变成产品势必要变成一个生产计划，所以大唐把很多计划的东西放在了生产部门，以便在订单来时迅速组织物流和生产。在吸收ERP系统的精髓后，大唐决定将整个计划工作前移到了最前沿的市场部，现在整个计划都由市场部下达，生产部只是接收信息，可随时对计划进行调整，既避免了库存的大量积压，又加快了交货时间，同时可以快速对市场状况做出反应和调整。 　　“我们目前在北京和西安两地联用，西安是主体，北京只上了财务模块，便于财务信息的共享。我们上ERP系统就是为了简化管理，并行必然会造成人力资源的浪费并增加管理难度。因此5个模块上了之后，原有的部门级系统全部放弃。另外，大唐上线的前期准备工作也相当充分，通过大量的测试保证上线后抛掉原系统不会对工作产生影响。”在实施ERP之前，大唐与安达信历时3个月时间讨论规划，共同设计了业务流程蓝图。回头再看，招继华认为这3个月非常值得，其中将计划从生产部前移到市场部就是最大的改革，当然其他细节也改了不少。他还声明，所有规定的流程并不是不能修改，今后深入应用ERP系统时还会针对某些需求进行流程上的修改，让ERP这个工具更好地为运营服务。这也是今后大唐更需要下功夫的地方。 　　“我们内部在上线前也出现过抵触情绪，出现这种情况也是很正常的，因为之前舆论导向也是非常不利的，失败案例比比皆是。ERP要想成功，高层的关注和有效的介入是关键，重要的是怎么引导。”在ERP上线前，大唐曾多次与安达信联合召开内部的“观念转变会”，让大家逐渐认可新的管理模式。“如果是客观因素导致的问题决不追究，但如果是主观因素导致实施不顺利决不姑息。”招继华的强硬让记者感受到了大唐在这个问题上的坚决态度。 　　跟长虹等实施ERP的企业类似，大唐在运行销售模块时也出现了一些问题，如计划的偏差及调整，而这些问题在通信行业表现得更明显。各运营商根据网络运行的情况会随时调整订单，如紧急供货或修改订单，这都给大唐ERP的运行带来了一些困难，因为所有的信息都是实时的，市场变化了，计划也随之变化，但此时可能已经生产出产品了，这是最大的问题。为减少发生这种情况产生的损失，大唐现在要求销售部门加强同客户的沟通，增强预警功能。 　　另外，大唐电信以前在采购原材料时最少都是10万件，随着客户个性化需求愈来愈多，现在每单可能变成了100件，而且每个订单都要经过一整套流程，带来了繁琐的工作。这种情况需要设计一些内部的管理流程来弥补这种变化，不能完全地生搬硬套。招继华承认，不上销售模块很难体现ERP系统的优越性，因为企业内部供应链的源头就是市场，没有销售模块计划也无从做起。 　　看重售后服务相对软件及实施咨询方的两难取舍，大唐在选择硬件产品时倒没费太多周折和精力。在ERP工具的选型上大唐专门成立了专家小组，当时服务器的厂商基本都来了，经过对性价比、服务等各方面的严格考核最终选择了IBM的S80和H80作为大唐ERP的主服务器。 　　虽然选型标准首先看重性价比，其次才是看重服务。但招继华也承认当初选择IBM主要是因为其服务体系的完善。因为在ERP的应用中，不论什么厂商的什么产品都可能因为各种原因出现问题，如果服务跟不上势必给企业造成损失。“我们和IBM打交道也并不是第一次了，之前在PC、服务器和工作站上都有过合作，对其蓝色快车的服务都很了解。记得在上线3个月时由于操作原因出现问题，其实通过电话咨询就能解决，但IBM服务人员立即赶到大唐，排除了故障并与设备维护人员交流如何更有效地应用该设备。这一点给我留下印象很深。”现在两台IBM主机都在北京总部，其中S80作为业务服务器，H80作为数据服务器。“IBM的产品有一个特点，虽然我们从技术角度将其分成业务和数据服务器，但一旦有一台服务器宕机时，另一台服务器就会主动承担全部的工作，从分担变成冗余备份，可靠性增强了。北京和西安用两兆DDN专线连接，因为不需要传送多媒体图像，两兆带宽足以保证实时传输数据了。”随着企业级和电信级产品的差别越来越小，大唐在选择服务器时对于安全性的考虑也放在很重要的位置。但这需要长时间的考验和测试，不过在同IBM长期的合作中，双方已经建立了一种信任。而且IBM选用了当时处理能力最强的处理器，其次它是机架式的，为后期扩容提供了便利条件。而且这两款机型是专门的商用设计，因此在做Web服务、托管还是比较有特点的，同时有UNIX操作系统的支持也是不可或缺的。 　　ERP三步走据招继华介绍，大唐电信分3级模式，第一级是大唐集团，即原邮电科学技术研究院转制而来；第二级是大唐电信科技股份有限公司；第三级就是西安大唐，也是大唐电信科技股份有限公司下属唯一的具有独立法人的子公司，是最大的生产和研发基地。按照大唐电信的规划，ERP要分为3步来做，第一步是总部的股份公司和西安大唐实时连接，以西安作为实体；第二步要覆盖到大唐股份25个办事处，现在并没有实时纳入ERP系统，业务合同是实时通过电话通知的，而备品备料每3天将资料录入系统；第三步将实现股份公司的分子公司全部纳入这个大系统。大唐当初的设想是以股份公司为样板，如果股份公司成功了，就会推广到集团。 　　另外，鉴于任何事情从源头做起，大唐也在规划将研发系统与ERP系统相连。“研发永远是源头，但大唐首先要将公司内部的供应链做好，下一步再将研发纳入大唐的大系统之内。”(杨超)