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中国生产企业距离世界级制造(WCM)有多远？
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——世界级制造大讨论之十八
MAPICS 张德政
2004-6-15

最近一段时期，随着跨国公司把制造车间转移到中国，中国制造业规模不断扩大，国内的一些学者评论家以及国外的媒体评论都在讨论“中国将成为世界工厂”，或者“已经成为世界工厂”的说法。笔者认可“中国将来会是世界的工厂”，但现在还远远不是。但这里笔者不想讨论世界工厂的界定或者成为世界工厂的条件，仅从中国制造企业的现状谈谈与世界级制造商的差距。


中国制造业已经具备一定规模

对于出国旅游、考察、商务的人士来说，一定有这样的经历：当走进国外的大型超市希望给家里的小孩、亲戚朋友买点礼物的时候，你可能会发现，不管是玩具、衣服、鞋子，还是家电产品，背后都带有“Made in China”的标志。这时候你才会意识到中国制造的产品已经遍布世界各地。

一方面，中国本地的制造企业经过这么多年的发展，已经具备相当大的规模，许多“中国制造”的产品产量已经列全球第一（见下表）。下面一组数据也能说明很多问题：



温州300多家打火机厂每年出口5亿多只
格兰仕年产400多万台微波炉
东莞小镇为IBM生产数万只PC插件
沃尔玛每年中国采购100多亿美元
中国的DVD产量全球最大，2002年达2000万台
中国是全球80项产品制造的单项冠军，从拉链、摩托车、拖拉机到钢琴、人造水晶

另一方面，越来越多的跨过企业为寻求降低生产成本，或者为进入中国有13亿人口的巨大消费市场，陆陆续续将生产车间转移到中国（经济学家称之为国际社会大分工的产业转移）。笔者从越来越多的MAPICS国际客户到中国设厂可以切身感觉到这种“产业转移”（MAPICS的客户集中在制造业）。统计资料显示：

90%跨国公司在中国设立机构
80%的世界500强投资中国
松下电器在国内有40多家工厂
70%的NEC计算机中国制造
35%的西门子手机在中国制造

除了国际公司在中国自己设厂以外，有的是将生产外包给中国工厂（OEM），比如MAPICS的一家玩具行业客户KIDS II在中国有12家外包商，而比亚迪为摩托罗拉、诺基亚等手机巨头的OEM电池，市场份额占全球第四。早期数据显示2001年电子制造外包达到1100亿美元。现在也出现了另外一个有趣的现象，中国企业为提高产品品质、扩大规模，将部分生产反包给国外企业，比如浙江纳爱斯委托宝洁、联合利华、汉高在中国的工厂生产。

从经济学角度看，制造业在中国这个世界第六大经济体的产值超过GDP的40%，国家财政收入的50%来自制造业，800多万个制造企业安置了1.4亿人就业。中国六大活跃经济区域（珠三角、长三角、京津、厦漳泉、辽东、胶东）均以制造业为主，由此可见制造业在中国过国民经济中的地位。

中国制造企业的水平还有一定差距

不可否认，中国制造业与国外发达国家相比还有很大的差距，面对21世纪世界经济一体化的挑战，中国制造企业面临的结构性矛盾和主要问题体现在以下几个方面：

制造业人均产出较低。尽管中国不少行业产品产量位列单项世界冠军，但全国制造业经济总量并不高。根据统计，中国制造业经济总量位居全球第四位，但与前两位的美国日本相比差距很大，仅相当于美国的五分之一、日本的四分之一。如果再除以13亿的人口基数，人均产值就更低了。另外，在中国制造业里唱主角的是外资公司，根据摩根斯坦利研究报告，外资制造业占了60%。在深交所上市的山推股份拥有员工3594人，主营收入21亿人民币，人均销售额58.78万人民币；而山推股份参股的合资企业小松山推员工461人，销售收入达36亿人民币，人均销售额781万人民币，是山推股份的13倍。

制造业产品开发水平落后。中国制造企业生产技术特别是关键技术主要依靠国外的状况仍未从根本上改变。一方面自主开发能力薄弱，缺少自主产权的高新技术，新产品开发主要靠国外技术。就拿在国内市场大出风头的国产手机来说吧，又有多少个是依靠国内技术在国内开发的呢？另一方面，国内制造企业开发周期长，市场反应速度慢，在竞争中处于被动地位。据有关部门1999年对514家机械制造企业的调查，产品的平均生命周期为10.5年，平均开发周期为18个月。而美国机械企业在1990年就做到了“三个3”：产品的生命周期为3年，产品的试制周期为3个月，产品的设计周期为3个星期。产品开发的速度对电子企业的影响特别巨大，由于摩尔定律的作怪，一个新产品上市的价格可能是几千块，6个月就降了1/4，一年以后不到原来价格的一半。

制造业的管理水平差距较大。从传统的计划经济到市场经济，从单一的国有企业到现在的股份制、民营企业、国有企业、外商独资、合资企业并存，中国企业在学习中成长很快，逐步适应了在市场经济大潮中的搏击与竞争，甚至有的企业还走出国门收购国外企业。但对大多数国内企业来说，管理水平还很落后。不仅体现在企业的产品质量、生产效率和经济效益方面，同时更多的体现在生产技术和管理技术的应用方面。随着科学技术特别是信息技术的飞速发展，制造业的生产技术和生产方式也发生了巨大的变革。柔性制造系统（Flexible Manufacturing System, FMS）、计算机集成制造（Computer Integrated Manufacturing, CIM）、准时制生产（Just-in time, JIT）、精益生产（Lean Production, LP）、敏捷制造（Agile Manufacturing, AM）、并行工程（Concurrent Engineering, CE）等先进制造技术使制造业创造出历史无法比拟的生产效率，全员质量管理（TQM）、6希格码（6s）、供应链管理（SCM）、约束理论（TOC）等管理思想的应用大大提升了企业的管理水平。在这方面，中国国内企业大部分大大地落后了。据报纸报道，东莞一家大IT代工厂商，老板姓薛，靠中国制造成长很快，他说成功靠的是购买国外设备、聘请廉价劳动力

中国企业与世界级制造商的比较

世界级制造（World-Class Manufacturing，WCM）理论在国外也有10多年的历史了，有人说世界级制造的概念包括四个方面：（1）无缺陷的全面质量管理新技术；（2）准时生产方式；（3）充分授权的工人自主管理；（4）满足客户要求的高度的柔性制造系统。也有人说所谓世界级制造包含实时生产（JIT）、弹性制造系统（FMS）、企业流程再造（BPR）、全面品质管理（TOM）、同步工程（CE）、计算机整合制造（CIM）、精实生产（LP）及敏捷制造（AM）。不论如何，世界级制造就是采用先进制造技术和管理技术的制造，这里先不讨论。

那么世界级制造商（World-Class Manufacturers）就应该是达到世界级制造水平的制造商。一提到世界级制造商，可能多数人都会想到公司规模、收入、地域范围或者市场份额等等。首先想到的可能是财富500强，或者商业周刊的1000家。其实不然，世界级制造显然不能同世界500强划等号，小企业一样可以成为世界级，我们称之为“Small but Strong”（小而强）。实际上，世界级制造商通过不断检验业务流程，积极的应用信息技术和服务来解决关键问题，如市场投放时间、提前期、物料成本、运输可靠性、生产协调、流程可见性和财务分析。

设想以下数据（按照美国制造业平均状况统计）：
一般的生产制造商花费343小时满足客户的需求；世界级制造商只用185小时。
对于一般的中小型制造企业，每提高8小时可以降低12小时的成品库存，约55万人民币。
典型的生产制造商每一个员工每年的产值是223万元人民币；而世界级制造商的员工每年产值是379万元人民币。
作为典型的年产值4亿人民币的生产制造公司，每朝世界级方向提高5%，就意味着增加了2500万元的股东收益。

如果我是一个企业的管理者，有没有什么方法可以让我知道我的企业与世界级制造商的差距在哪儿？什么方法可以让我缩小差距？对于前一个问题，管理学家们给出了很多种答案，比如各种各样的世界级制造商检视表（Checklist），右下图即为其中一种。

还有一种更直观的方法，MAPICS公司联合佐治亚理工大学及其它研究机构，分析了美国及欧洲制造业企业的绩效指标，开发出了“世界级绩效计算器”（World-Class Performance Calculator，参见MAPICS网页）。只需要将企业的若干个绩效指标输入，就可以马上给出一张对比图，显示企业与行业平均水平、世界级水平的差距。这些需要的指标包括企业财务业绩如企业销售收入与预期增长，应收账款、存货、主营业务成本、营业费用与管理费用、总资产、税后利润、现金流量等，也包括准时交货率、生产周期、客户提前期、产品合格率等业务指标。其背后是美国Value Line、工业周刊、Multex投资者和PulseMark等研究机构对4000家制造企业的绩效指标的统计分析数据库。笔者跟据上市公司年报将上文提到的山推股份有关指标输入后得出下图。可以看出，山推股份除了在运作成本比行业平均水平差外，其余指标要好于平均，但与世界级还有不少差距。可惜笔者没有拿到小松山推的业绩数据，无法将之与世界级制造商做一个对比，我想应该差不了多少。



根据这7项指标，企业可以发现差距，找到努力的方向。我们称之为“世界级制造商的七项修炼”，他们是：
缩短交货时间
降低运作成本
超越客户期望
管理全球企业
加快新品投放
优化外包流程
提高业绩可视性

利用先进信息技术打造世界级制造商

在世界范围里进行大规模产业转移的时候，中国制造企业应该抓住有利时机，利用中国加入WTO后对外合作贸易迅速扩展的机会，在全球分工中找到明确的定位，成为真正的世界工厂，打进全球供应链。利用信息技术，提升中国制造水平，加快产品创新，提高市场反应速度，提高生产力、减少运作成本、缩短交货时间，“少花钱多办事”，对客户不仅准时交货、产品质量好，更要比客户考虑的更多，超越客户期望。

中国企业早期竞争多数靠的是劳动力便宜、工厂加班加点带来的成本优势，不说前面的东莞IT代工厂，手机电池著名企业比亚迪比日本韩国企业低30%~40%。但随着沿海地区劳动力价格上涨、土地等相关成本上升，这种优势会逐渐减少直至丧失。企业要在其他方面尤其自身管理方面多修炼修炼，而信息技术就为企业提供了一个有力工具。以企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、业务智能(BI)为代表的信息技术，集成了先进的管理思想、理念，结合了成功企业的管理经验，使企业提高管理水平的捷径。

值得注意的是，国外企业的信息技术应用，已经超越了单一企业的内部应用，更强调整个供应链的整合，也就是所谓的协同商务。现在汽车厂商的竞争，不再是大众、通用两个企业的竞争，而是各自所在的供应链包括供应商、供应商的供应商、经销商直到最终用户之间的竞争，谁的供应链物流、信息流更畅通，整条链的反应速度快、总成本低，谁在竞争中占有优势。通过供应链的整合，美国从制造商到消费者的供应链长度从80年代末的平均1.7家降低到现在的1.1家。谁计算过国内供应链长度？

市场的快速变化要求企业生产模式，从大批量生产转变到小批量生产、定制模式，按订单生产才能做到零库存，转变生产线模式到岛式、工作台式，方便转线、调头。快速适应市场的企业才能生存下来，不能适应的被淘汰。国内企业现在大部分是大规模生产，即使先进的生产线，离欧美、日本还是落后好几年。通用汽车实行JIT生产、零库存，要求供应商在规定的时间、规定的数量将产品直接送到生产工位，而且经常调整计划，给供应商的提前期很短，作为供应商叫苦不迭，通常的做法是提高自己的库存满足客户需求，结果承担很高的风险和库存成本。

现在的高智能生产线不单单是组装线，从一个款式到另一个款式的切换时间很短，切换成本很低，效率很高。订单定制的供应链不但速度要快，整个供应链计划性、准确性、可预见性要非常好，还要保证整个生产质保过程非常透明。要看这个订单是否已经排产、是否上线、是否通过质检，还要看订单是否已经商船或者到岸了，所以对业务的透明度要求非常高。

市场的变化也在考验着企业生产计划的快速应变能力。以笔记本电脑行业为例，现在先进的跨国公司的计划周期已经缩短到了两个小时，也就是每两个小时更新生产计划。很多跨国公司正在实施下一代供应链标准，比如食品行业下一代供应链的应变能力要达到零售店项食品的制造商每5分钟发一次订单，也就是生产计划周期缩短到每5分钟更新一次。企业达不到这个要求，跨国公司就不可能把生产或订单包给你。如果整个亚洲都能做到生产提前期两个星期的指标，国内需要提前一个月生产，而一个月以后产品到市场说不定马上过期，马上就报废。

生产计划的快速调整，供应链、生产信息的透明化，缩短交货时间，都离不开以ERP为核心信息技术的支撑（“信息系统如何帮助企业的七项修炼”将另文阐述）。中国制造企业要成为世界级制造商，首先需要一个能够贯穿设计、生产、采购、物流环节的开放式信息平台。通过信息系统所蕴含的管理思想比如供应链管理、业务流程再造、看板管理、瓶颈管理等，提升管理、决策水平，打造世界级制造商。在信息技术的应用方面，虽然晚了几年，但可以和欧美企业采用同样的产品和技术，这是中国制造业的后发优势。



作者介绍：张德政，工商管理硕士(MBA)，MAPICS大中国区市场经理。曾在大型国有集团企业从事过设计、生产、销售、市场管理等岗位超过11年。在企业管理咨询领域有5年经验。