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企业前沿观察:东软深呼吸

菜鸟
2003-05-15 16:21:00    评分
东软的上海之行似乎并没有掀起多大的波澜。这家中国软件业的龙头老大的名头仍然没有如微软、SUN、IBM等国外巨头一样如雷贯耳。但当刘积仁坐在东软2003经营策略发布会的主席台上时,他却气定神闲,声音洪亮,一个中国最大的稳定增长的软件王国似乎尽在掌握中。   东软近来的积极姿态显示出一个强烈信号:进入第12年的东软已经开始往自己的百年目标在努力:走向国际化,打造百年老店。   但是这条路似乎并不好走。4月30日,东软公布了2003年第一季度财报,公司首季度出现亏损510万元,每股报亏0.02元。受此影响,当天东软的股价急挫了8.21%,下跌了1.14元,收盘于12.75元。   此前东软股份在3月28日公布2002年年报时,已经表现出了一些疲态。0.28元的每股净利润比2001年的0.40元减少了将近一半,总净利润额更是从1.35亿元骤降至7971万元。这令投资者对其前景颇有些忌惮。但刘积仁坚持认为,这是东软决策层早所预料到的,只是东软在战略调整年的暂时代价,2003年是东软的最后的调整年,也即是到年底,东软会走到谷底,然后又将发力上行。   不过,至少在现在,东软还在调整期的种种煎熬中深深呼吸。东软期待一朝水到渠成,蝶变成功。   化敌为友   东软从2001年起,公司全面向“解决方案提供商”转型。作为一家从实验室做起的企业,在发展到10年之后,自然面临着一个如何壮大持久,如果国际化的问题。   刘积仁的“解决方案供应商”定位,其实就是自己做个花盆,自己建设好平台,将自己的与各大国际巨头的花花草草密植栽培,剪裁出自己的盆景,去卖给各个行业的客户。   刘积仁这几年来一直在回避的一个问题是:“东软究竟做不做微软?”他在各个公开场合都否认了东软的业务模式与微软有任何相同之处。尽管,没有一家像微软一样能一言九鼎的超级实力派企业,一直是中国软件业界的心病与冀望目标。   刘积仁说:“做微软当然好,但微软不是所有人都能做的。”而33岁的东软总裁王勇峰说:“东软不是不想做中国的微软,事实上一直在想,做梦都在想,但理智地看问题的话,这基本上不可能。”   刘积仁深知以东软目前的实力,硬要和微软、IBM、SUN、ORACLE等国际巨头正面争食市场,无疑是一场赤膊上阵而且胜负立决的无谓肉搏,与其争锋,不如合作。   从成立之日起,东软几乎便是在合作之中不断壮大羽翼的。   1988年实验室成立之初的资金就是几方出资拼拼凑凑的,青年科学基金一万元,“863”项目基金一万,抚顺铝厂一万。   1991年公司成立,也是与日本阿尔派公司合作,由阿尔派公司出资12万美元,公司的名字于是便叫做东大阿尔派,一直到10年之后才改为东软。   SUN、ORACLE等巨头后来不断加入,东软逐渐将合作领域拓展到路由器,比如与思科的合作,还有手机系统平台,比如与诺基亚的合作。最近,东软又将合作扩展到ERP领域,与SAP的合作可以为东软的解决方案客户提供高端的ERP软件。   合作的甜头并没有使东软打消做自己产品和拥有自己核心技术能力的念头。但是他们做得相当之小心。创业12年来,东软自己的软件卖得少而精,它赖以起家的是工程图文档案编辑软件。这个软件在90年代中期每年能卖5、600万元。为东软赢得了第一桶金。而这个软件的出台,也是因为当时上海江南造船厂的直接需求。   赢得了第一桶金之后的东软同时出击电信、电力、社保。这几块业务成为东软的支柱性产业。但东软对巩固其中国软件业老大地位的战略,却颇花了番心思。   凭借前10年在国内打下的半壁江山,东软以之为资源来和涌进中国的国际巨头合作开拓中国市场,而不是与之对抗,或者扛起民族大旗义愤填膺。东软以其国内龙头老大的地位与巨头们进行本地化合作,投其探路中国之所好。东软在开发自己的软件组件及平台技术的同时,也不断地用巨头们的软件组装成各个行业的解决方案,然后向行业机构出售。   刘常说的一句话是:“合作本身就是一种竞争力。”比如他们在教育上与SUN合作,在金融、保险与IBM合作,在手机软件上与诺基亚合作。“找合作伙伴就是要找最强势的,利益互补。”列强在刘的手中,成了最强大的资源。   东软颇为满足这个中间商的角色,事实上,做这样一个中间商也要有自身的技术含量。东软做出自己的一个平台,NeuSA,来支持东软的产品和各个厂家产品的融合。。这个平台是基于J2EE架构的,其背后得到了SUN的大力支持。   SUN公司公关人士称,SUN与东软的合作已经有11年了,SUN在东软成立了一个Iforce Center。实验中心,全方面研制软件以及硬件集成,SUN每年还直接为之提供研发资金。东软利用SUN的技术设计其平台,同时也作为SUN的软件以及继承的渠道商将其产品融进自己的解决方案中进行推广销售。   4月15日,东软宣布的与华东师范大学合作的“数字化校园工程”,便是以SUN ONE体系架构为依托,同时采用了SUN FIRE服务器等SUN的产品,构建成其“数字化校园网应用平台系统”解决方案进行应用。和SUN这样紧密的合作,眉目之间隐隐让人看出与微软的对抗,因为微软至今仍然不是东软正式的合作伙伴。或许,尽管嘴上多次否认,与微软的比较仍是刘积仁心中一个隐含的愿望,只是这个时候,他们还需要借力打力。   显然,东软对合作伙伴的选择,也是经过了深思熟虑。   “数字圈地”   对于国内敌手,东软以与客户多年合作的经验与感情占领先机。刘积仁说:“软件业这个行业很认合作经验。一般后来者要来‘撬墙脚’是比较困难的。东软对自己的经验很自信。老的客户占我们客户总数的40%。”   刘更是看到了长远以后的态势,他说:“以后软件企业发展起来,操作都会相对雷同。类似于餐厅,几乎都是同样的经营模式、性能,要达到的客户满意度也差不多。但是在管理和具体细节上的比拼就是竞争力所在。”   比起前几年的各线作战,东软开始着意建立其各条战线之间的联系,从而使集团的整理战斗力更强,业务统一在“解决方案”的概念之下。2003年,东软提出了三大核心业务:面向企业和政府的信息化解决方案(E-G Solution)、数字化医院解决方案(E-H Solution)和IT教育与培训解决方案(E-T Solution)。这三条战线以前东软已经较有基础,现在东软想在它们之间形成技术、人才、基础平台和客户等方面的资源共享和互补,形成三角联动关系。这也是东软避免战线拉得过长的一个业务架构组合策略。   东软的战线确实已经拉得很开,在行业信息化服务方面,他们已经提供了电力、电信、电子政务、教育、社会保障、税务、烟草、医疗、金融证券、交通等10个领域的解决方案。而且在每个领域都有不俗表现,这便是东软3年来一直在观测的“数字圈地”战略。   事实上,这些事业部在2000年就已基本成立,东软为此划分了众多分散的软件和应用系统,使其分别面向几个行业,使这个行业技术可以更深更透地开发。在2001年东软又在全国切割8个大区,成立大区的“虚拟总部”,力图打造横向纵向的结构体系。   刘积仁认为,电力、电信、金融、社保等领域都是现代社会的重要基石,其行业前景是非常有潜力以及稳定性的,在中国目前的发展还处于起步阶段。刘决心复制其在医疗领域的领先攻略,迅速抢占市场大客户。等到这些领域发展起来之时,东软便自然是赢得最多利润的老大。   东软在圈地运动中一开始就注意了两个因素:第一是企业不可能什么都做,所以东软有限度地选择了擅长的几个;其次,在东软选择的领域里,必须是专家,在东软划分的几个部门中,都有相应行业的专家,东软和合作伙伴密切合作,一起和用户开展工作。   这种从一开始就要寻求合作的思路到2001年终于全面发展为做“解决方案提供商”的战略。   刘坐在上海喜来登酒店大堂的椅子上,向记者细数着他们在几个领域领先的市场占有率,社会保险市场是50%,电信中的联通是30%,电力10%。   东软重点争夺的是电子政务的“十二金”工程,其中“金保”工程在去年为东软带来2亿元的收入,2003的设想是达到3亿元。另外“金税”、“金财”、“金盾”也是东软努力扩长的行业。   后起建设的电子政务领域也随着今年的热潮而开始显现喜人局面,东软的解决方案拿下了扬州市的电子政府工程。   刘说:“一般一个领域有6年的投入期,在第4年左右开始赢利,如果还不能赢利,则要果断砍掉,不能让它成为木桶中最矮的那块木板。”   但是,“木板”过多必然带来成本的急剧扩张,就在2003年第一季度亏损510万的季报刚刚公布之后,东软股份的董事会秘书王自栋就表示,“数字圈地”确实使成本大量上扬。而在成本上升的同时,东软的利润率也随着主动出击市场而不得不降低,东软为了打开在一些领域的初始局面,甚至需要牺牲一定的利润率来获得市场。王表示,东软的毛利率现在还保持在30%,但成本的上升使得30%毛利率的实际意义在缩减。从2001年一开始,东软的净利润一直在下降,2000年是1.67亿,2001是1.35亿,2002年是0.79亿,这样的下降速度惯势下,东软到2003年第一季度仍没有改变颓势。已经有不少人开始为东软捏一把汗。   东软心态   在东软,企业的年龄是以“狗年”来计算的,狗的一岁在其生命周期中相当于人的11岁。所以对于东软来说,第12年正是它第2个狗年的开端。   第2个狗年了,总该呈现出新的成长态势,总该更成熟些,总该做点新的什么吧。东软选择的这一个新方向,是否就是正确的方向呢?   在4月15日的策略发布会当天上午,本刊记者与东软董事长刘积仁就东软的“年龄”与心态有过颇有意思的对话。   刘说:“东软已经度过其幼年阶段,大概是17、8岁的样子,仍然有些冲动,带他开始需要判断形势,开始感受到独立发展生存的压力。”   记者说:“如果按照这样的心理特点,其实应该是22、23岁更加准确。”   刘表示赞同,他说:“东软已经站稳了脚跟,能够自立走路,但是还不够成熟。”   记者问:“那么在企业创办过程中,必然会经历各种挫折,像上个月刚公布的年报,也可以算是一个小挫折。那么东软现在这样的心理特点,会不会和青年人一样会碰到抗挫折能力不强的问题呢?   刘积仁的脸上在这时露出了笑容:“我们当然也碰到很多挫折,年报的收益减损这和公司在进行业务结构重大调整有关,在盈利方面的体现上会有一个相对的滞后期。但是,更主要的是我们在处理与外部环境,尤其是社会环境的关系上还不够成熟。但是在抗挫折的心理承受力上,东软已经至少是30岁的心态,对自己的选择有足够的坚定性。所以我们并不会担心自己的耐挫力。”   “那么,是不是您的成熟心态中和了东软过于年轻的心理特点呢?”记者接着问。   刘积仁报之以东北汉子特有的爽朗大笑,他说:“或许可以这么说吧。对于22、3岁心态的东软,确实到了需要选择人生目标的时候,选择为之献身一辈子的事业的时候。那么我们的人生目标,我们的事业,便是做一个百年老店。”   自从东软在2001年提出做“解决方案供应商”以来,已经过了两年。刘积仁丝毫不避讳东软对IBM Service模式的全盘拷贝。他说:“我们就是要做像IBM的Service、日本的NTTDATA这样的公司,这样的生意是一个长期的生意,可以做几十年,乃至上百年。”   48岁的刘已经开始感觉到自己的年事渐长,他要在离开自己一手创办的东软之前,给它留下一个可以长期坚持的框架,或者说体系。这样,对于东软,对于刘本人,都是值得高兴的事情。   而要转入这么一个可以做上百年的业务体系,东软仍然需要经历至少3年的阵痛,东软能挺住吗?刘能顺利做到吗?   由“术”至“道”   东软选择做“解决方案提供商”,其深层的战略思想,其实还源自于中国的道家哲学思想。这也是刘一直没有公开披露过的。   在刘积仁的谈吐间,可以令人感觉到贯穿整个东软的管理思想是与道家哲学相一致。刘积仁对这一点非常之赞同,他说:“管理必须从‘术’到‘道’变化,‘道’强调真诚、温和、合作,强调视野与务实。”这也和东软选择与国际巨头的合作战略息息相关,道家强调的是“共济”,而不是直接的对抗。而在企业内部,刘认为管理的最终目标就是“舒服”,让每个员工都能感到自在舒服的环境,面对压力和挑战会感到兴奋而有激情   东软的企业文化气质,像是一名接受了西方教育的理工科学生。员工们仍然保持着严谨的性格,但是在企业内部,有着“日本式的严谨和美国式的民主”,东软公关部长杨吉平做了这样的总结。   所谓“日本式的严谨”,大概是因为东软从成立伊始就和日本企业阿尔派合作,受日本企业文化熏陶较深,刘积仁个人对日本企业文化也颇感兴趣,了解较深,自然会带进一些影响。加之东软由实验室脱胎而来,“师生”之间的教学气氛更重于商业气氛。东软给每个刚进入公司的员工都配备了导师,员工对上级领导都称呼为“老师”。刘积仁被叫得最多的,就是“刘老师”。这种师生气氛使关系融洽,但也带上了传道授业本身的一点严谨。   而美国式的民主则是一种群体参与的意识与风气,刘本人广阔的视野与胸怀带来了这种良好的民主风气。在东软,对于决策问题,下级有充分的渠道提出自己的意见。而且东软集团开展员工持股计划,33%的股票为员工股,刘对如此增强员工凝聚力的方式颇为满意。甚至他觉得他设计的架构之中,有没有他,已经不是最重要的事情了。   当被问及他本人什么时候引退时,刘积仁引用了一句话:“不要等到天黑的时候再说Bye—Bye。”他认为,创业到现在,最大的快乐已经不是金钱的积累与商业的胜利,而是“看到一批年轻人在手底下很优秀地成长起来,融入到社会中,为社会做贡献。”   而现在,“东软的管理团队已经有不少34、5岁的年轻人,给他们的位置是要一点一点让出来的,哪怕我每天少做一点事也好,空降领导解决不了多少问题,让内部人才成长起来才是使企业具备成功持续性的最好办法。”   刘不愿给出退下来的时间表,但是他现在已经开始有闲暇看看《时尚家居》以及《时尚旅游》,“这是我最喜欢看的两本杂志,在飞机上总爱拿过来翻翻。”   但是刘的逐渐淡出也并不轻松,至少在东软持续近3年的转型期中,步步都是凶险之着。东软在主营业务的利润不断下降的时候,目前在依靠数字医疗、防火墙及软件出口业务支撑利润源。而在其“数字圈地”的各项业务中,目前除电信,社会保险等一些已经成熟的解决方案外,一些新圈的领地还在不断的投入中。   在第一季度亏损之后,东软仍然表示其上半年的目标是保证不会亏损,也即是他们要在第二季度至少填平第一季度亏损510万的窟窿。因为东软过去的经营情况来看出,第一季度往往较淡。但是今年的第2季度,却赶上了SARS的肆虐。令人对东软第二季度的扭亏为盈不敢乐观。   王自栋表示,目前SARS的疫情确实使东软的业务受到影响,特别是以北京为核心的华北地区。而在今年很多政府计划中,不少因为疫情暂时推迟了,大批资金已经被拨划给救灾所用,抗击SARS的政府预算外支出,也可能导致政府采购计划计划推迟到明年,更为要命的是,由于人们对SARS的恐慌,造成许多商业计划无法实施,正在开发的项目不能连续进行。而国际出口业务也有一定影响。   但是王仍乐观地表示,对于每年营业额20多亿,盈利数亿的东软来说,填平数百万的窟窿并不是什么难事。他举了个例子,目前东软手中上,去年签订了还没有执行的合同总额,就超过10几个亿。他同时说:“我们会根据SARS的影响程度,适时调整我们今年的经营策略。”   10几亿的数字尚得不到核实。东软如果未能在第二季度扭转连续两次财报带来的重大亏损,投资者的信心将进一步受挫,东软要想在整个行业不景气,利润率下降的大势下,挺过自己的转型期,还必须如履薄冰,步步为营。



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