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“ERP的意义在于帮助企业适时进行管理变革，而当前企业的管理变革有两种方式，一是让企业的运作管理信息与流程透明化，二是帮助企业转向以客户为中心。业界曾经指责SAP在某些时候应变有些迟缓，但现在回过头去看，他们终于明白SAP其实一直走在正确的路途上。” 一个做财务软件起家的小公司，30年时间，历经沉浮，分分合合，最终成为世界第三大软件供应商。一个在互联网浪潮中普遍认为即将倒下的软件巨人，最后居然挺过来，而且依然在ERP领域称雄。风雨兼程中，SAP为IT产业的发展创造了哪些经验？在为全球众多大型企业提供ERP解决方案时到底帮助企业解决了哪些问题？在当前众多企业面临管理变革的背景下，一个软件厂商到底能帮助企业做些什么？SAP公司联合主席兼CEO孔翰宁（Henning Kagermann）先生日前来华主持公司成立30周年及SAP在华10周年庆典，其间抽出时间专门约见本报总编刘九如，两人就上述问题进行了深入交流。 创新于四个阶段 刘九如：从1972年至今，SAP从5个人的“超级工作组”发展成为全球第三大软件供应商。按照你的体验，30年的发展可以概括为几个阶段？每个阶段的创新突破是什么？SAP 30年的发展历程中有哪些兴奋和挫折让你印象深刻？ 孔翰宁：IT产业“各领风骚没几年”，真正能做30年的企业不多，SAP是幸运的。我们的发展其实可以分为四个阶段，每个阶段都是以产品创新去适应用户需求的。创业初期，我们推出了RF系统，后来被命名为R/1，这是一种自动化财务会计以及交易处理程序。这个阶段SAP的创新突破是研发成功了第一套标准软件，在当时计算机对数据的处理全部采用周期性“批处理”时，我们实现了数据的“实时处理”，这意味着你在输入订单之前就可以了解到库存情况，对企业流程管理来说是一个很大的突破。Rothhandle和 Knoll公司作为SAP的第一批客户，给了我们很大的鼓励，它们将SAP的解决方案应用于财务会计工作中。 第二阶段开始于1979年，SAP推出了用于大型机的R/2系统，使得ERP这样的产品可以在全球应用。SAP一开始的梦想就是创造出套装标准化软件占领市场，所以并没有急于大量增加服务对象，或是接那些特殊软件设计等利润高的生意，而是专心地利用每个项目，一步步地完善企业所需的各种管理模块，继而研发出高度集成的标准软件，这是SAP成功的核心。从1984年开始，SAP走出德国，真正成为一家跨国公司。1988年，SAP公司的股票在法兰克福以及斯图加特股票市场上市交易。 第三个阶段是1992年R/3的推出。R/3是SAP革命性的产品，它使得SAP从一家小公司真正成为这个行业的领导者。R/3迎合了企业应用从大型机时代转向客户机/服务器时代，由于抓到了市场先机，开创了SAP发展进程中最为辉煌的一幕。令人开心的是，从那时候开始，我们的一些竞争对手也开始寻求SAP解决方案的帮助。1996年，SAP又推出了最新版R/3系统，这一系统提供了全球第一套全面的、具有互联网商务应用功能的软件。 第四个阶段是1999年推出mySAP.com协同商务解决方案，这使得SAP在电子商务潮流中能够积极跟上，形成优势。 基于这么多年我们对全球众多企业管理变革的跟踪，以及最近两年来众多企业的业务调整，我们认为，企业的变革实际上有两种：一种是使企业的运作管理信息和流程实现最大透明化；另一种就是企业的业务从以产品为中心向以客户为中心转变，后一种转型在当前尤其重要而且时间紧迫。可以毫不夸张地说，SAP在这些企业的变革中作用巨大，借助于SAP的产品，甚至可以挽救某些国家摇摇欲坠的整体商业状况。 在SAP 30年的发展中，每一点成功都令我兴奋，但我们最欣慰的是SAP用户的成功，用户的不成功和遗憾就是我们的挫折。当然，在每一个阶段、在每一个崛起的新产品背后，我们都有许许多多艰难的探索，那是不能够用言语来形容的。 刘九如：SAP的成长给业界带来诸多启示，如果要总结的话，你认为过去30年SAP积累了哪些经验？作为一家企业管理软件提供商，确实应当帮助企业进行管理变革，但是企业的业务是需要不断创新的；而且不同的国家，企业生存的氛围不同,管理变革也不同，而SAP的软件R/3面对客户时却总是一成不变，这是为什么呢？ 孔翰宁：经验有许多，但我认为最重要的是两点：一是标准，只有提供标准化的产品与服务企业才能成功；二是基于客户需求，真正帮助客户解决问题，这样才能赢得客户的信赖。谈到R／3的实施应用，虽然各个国家之间有不同的制度和规定，但首先全球的企业在基本面上都是相似的，因为企业有一种共同的逻辑和追求——赢利，而各国企业赢利背后的内容也是一样的，起码70%～80%是一样的，剩下的20%要考虑到本地的特殊需求。一个企业运作成功，无非是需要降低成本、提高销售额、保持可持续发展的能力。SAP产品中很大一部分包含了全球企业管理上的共性，然后再加上适合各地不同情况的成分。我们很早就建立起了国际业务，在全球各地我们都做得十分成功。 比如说SAP最近公布的面向中小企业（SMBs）的管理方案，它可以帮助中小企业在一个由渠道合作伙伴构成的全球网络中更加高效地运转。我们的观点是，企业不应当被迫改头换面成为一个电子商务企业，而应当通过对公司已有项目继续投入，并充分调动公司的核心竞争力的方法来创造价值。 不论市场如何变化，哪怕面对挫折，这一点我们也从来没有放弃过。 成就于“意料之外” 刘九如：不容置疑，SAP是一家成功的企业。但SAP在某些时候、某些方向上确实显得有些迟缓。比如R/3 是SAP成名之作，但据说R/3最初是想应用在大型机上，而当时SAP已经看到了客户机/服务器模式应用需求的出现，却没有鲜明地在这方面去主导和牵引，在互联网时代也曾出现同样的现象，这是因为什么？ 孔翰宁：情况是这样的，在20世纪90年代初期，SAP已经看到IBM的SAA不会成为业界标准。SAP早在1988年就决定开发SAP R/3系统，我们在R/3的研发上投入了5亿马克。但R/2的客户及当时市场普遍使用的都是IBM的大型机，R/3会不会影响客户对SAP的担心？ R/2的成功经验让SAP为这一创新顾虑重重。 更糟糕的是，R/3 1991年开发出来后，在大型机上测试时崩溃了，我记得当时开发小组危机会议是站着开的，大家群情沮丧。我们甚至正式宣布这个项目失败了。但当时距离欧洲著名的IT展览会Cebit还有6个星期，SAP现任首席技术官曾·彼得当时提议：不妨把R/3改为小型机应用。这个主意不错，虽然这不是我们“真正想卖的系统”，然而却足以赢得一个在Cebit“展示新系统”的机会。 没想到，R/3日后却成为改变SAP命运的产品。如果不是为了赶上Cebit，R/3也许会胎死腹中，但更重要的是：SAP的R/3成功了！虽然成就在意料之外，但事后思考，成功还是缘于我们对技术发展趋势的判断以及对用户需求的把握，后来我们的发展在这方面是坚定不移的。我认为对市场的反映快捷与迟缓，不在一时一事，在前几年的泡沫时期，对我们这样的批评很多，但后来证明是错误的。 刘九如：正如你所说，舆论普遍认为，1998年前后对SAP来说是一个面对考验的阶段，当时，多年十分红火的企业管理软件股票开始萎缩，企业管理软件的增长率也开始下降。分析原因，ERP的发展经历大型主机/工作站技术阶段和客户机/服务器技术阶段，开始进入互联网技术阶段。SAP应该深知在IT行业新计算模式的兴起，并应有相应的应对措施，可为什么SAP 的R/3却没有做到这一点？最近以来SAP有哪些创新服务可帮助客户建立互联网应用？ 孔翰宁：那一段时间确实是让我最难忘的一段日子。1998年以来，我们也确实看到企业用户越来越多地通过互联网连结客户和供应商，而SAP的ERP产品R/3却做不到。到1998年末，SAP的订单下降，但当时我们冷静地分析，市场的变化不仅仅是互联网的问题，互联网业务的发展应有一个过程，我们认为，Y2K问题的热潮增减是影响我们业务的关键。 当然，我们也敏锐地观察到，在企业软件所有受人注目的新兴领域，SAP受到了来自新兴公司的挑战：CRM，西贝尔公司占了上风；SCM有Manugistics和i2；电子商务有BroadVision；网上交易市场——Ariba和Commere One占据了主导地位。 当时业内盛传进入了“后ERP时代”，几乎所有人都认为SAP快挺不住了。其实，SAP不会坐以待毙，我们如此丰厚的客户资源不会随便被市场甩开。SAP董事长普拉特纳当机立断，制定了全新的战略，亲自命名mySAP.com。这被称为是SAP公司27年历史中自R/3发布之后最重要的一次大调整。 当然，在这一过程中，我们也不是一帆风顺的，同样遇到了挫折，mySAP.com刚宣布时，我们实际上失败了。尽管为了表示自己公司首先已经e化，SAP公司的标识甚至一度变为彩色的“mySAP.com”。但mySAP.com向市场传递的信息模糊而复杂，连SAP的销售人员和客户都弄不明白mySAP.com到底是什么。而SAP的竞争对手Oracle等则乘机以强劲的市场推广攻势迅速占领了市场，SAP 2000年第一季度在美国的收入下降了3%。失败的原因不是产品不好。mySAP.com协同电子商务平台可使员工、客户和商业合作伙伴在任何时间和任何地点成功地实现协作，它是开放的和灵活的，可以支持来自几乎任何主要厂家的数据库、应用程序、操作系统和硬件。遗憾的是，我们没有做好市场策划和营销，因此公司上下普遍意识到SAP必须学习市场营销，也必须开始学会建立联盟，尽管崇尚工程师文化的SAP一直不相信营销的重要性，以至于我们从1972年到1994年期间没有一个像样的销售部门。 此后，我们积极主动地接受了竞争对手的邀请，同Commerce One之间建立策略联盟，共同开发新的集成产品套件——而不再是所有核心技术都由自己开发；2001年春天，SAP又与Yahoo！公司联合，开发企业门户软件SAP Portal; SAP也学会了不遗余力地推广自己，比如从2001年我们开始赞助印第安纳波利斯的Grand Prix一级方程式车赛。现在你可以看到，基于互联网应用环境，SAP在供应链管理领域确立了第一的位置；明年我们可以确定SAP在客户关系管理市场也会变成第一。 业界曾经指责SAP在某些时候、某些方向上有些固执、有些迟缓，但现在回过头去看，他们明白了SAP一直走在正确的路途上。而我们的竞争对手总是像走马灯一样变来变去，反应倒是快的，但摇摆不定，最终把可能形成的优势也丢掉了。 根植于中国市场 刘九如：从 1992年算起，SAP在中国已经10年了。我知道SAP在中国的收入目前还只占全球收入的很少一部分。但中国经济正处于转型期，发展潜力巨大。你对中国市场的发展有什么样的判断？SAP对于中国市场的开拓有什么具体而长远的战略？ 孔翰宁：我认为SAP在中国这十年来的业绩很好。1996年，SAP只占有中国管理软件市场6%的份额，而到2000年，SAP中国的ERP市场份额达到了30%。尤其是灯塔计划的启动卓有成效，一批典型用户带动了中国企业对ERP实施与应用的正确认识。今年我们在中国的客户又比前一年增长了100%以上，以这样的速度，中国很快就会发展成为SAP在亚太区的第二大市场。 按照我们的了解和判断，加入WTO以后的中国企业正在积极融入全球化，它们在管理提升、业务调整方面有强烈的需求。因此，SAP在中国市场的开拓一定是立足长远的，我们不仅把最先进的技术和全球的成功应用带到中国来，我们还投资在中国建立技术开发中心和方案服务中心，针对中国不同的企业构建起相应的ERP系统。同时我们还与活跃在中国市场的众多信息系统咨询服务机构联合，共同为中国企业提供连续不断的服务。 刘九如：SAP在与中国企业交流时，常常提到世界500强中80%以上的公司都在使用SAP的企业管理解决方案，这表明SAP的客户集中在高端市场，而事实上中国中小企业比较多，SAP如何帮助中国这些成长型的企业？ 孔翰宁：针对中国企业的要求，我们精心提供了中小企业解决方案，创建了针对中小企业的专门服务，这是我们最近在中国市场的重大举措。推出中小企业解决方案并非心血来潮，事实上9年前我们就在美国开始了这方面的研发。 按照SAP以往策略，本地化工作往往是从法国、意大利、日本做起的；但这一回基于中小企业解决方案的推广，SAP选择在中国先做本地化工作。这也充分证明SAP对中国市场的重视。 刘九如：我感觉当前中国的ERP市场有点乱。中国市场现在号称推出ERP方案或者提供ERP服务的厂商有将近200家，用户虽然有多种选择，但也面临诸多疑惑。面对这样的现状，总裁先生有何看法？ 孔翰宁：我想首先应该分清哪些是真正的ERP厂商，哪些不是。SAP认为真正的ERP厂商至少应该有10年以上与用户合作的经验，那些单从一个国家的角度用两三年时间研发出的产品应该是不成熟的。 从ERP定义来分析，中国本土有不少厂商基于用户需求在做管理软件方面的探索，目标朝向ERP，我认为这是有意义的。但是我看到目前市场上众多的系统还应该只是“计账系统”，因为它们还没有完善的管理会计系统。在中小企业领域，像用友、金蝶这样的本土企业立足技术开发，帮助用户提升管理，如果真在研发上扎得更深，应该是有发展机会的。我认为，能否真正在ERP服务方面形成影响力，关键是要有强有力的技术保证，比如怎样把一些大企业布局在全球各地或全国各地的分支业务整合起来。当然，中国的这些本地企业将来通过追加投资、扩大规模等方式，完全可能成为ERP软件供应商。 孔翰宁印象 黄蜂精神 作为数学家、物理学家的孔翰宁，平常喜欢做思维体操——以阅读数字专著作为消遣。 与刘九如总编单独对话交流时，他总是面带微笑地注视着对方。但当描述抽象的话题时，他的目光则像是盯着远方，空中辅助的手势不是灵活的、也不是挥洒自如的，而是缓缓有力，仿佛是空气在他的手周围凝固。而他的手指更像是树根一样向空中扎下去，烘托出坚强。 孔翰宁介绍，德国人务实，你看得到在中国手机成为一种时尚产品的时候，许多德国人居然还用几年前的老手机。这一点也体现在SAP身上。SAP很早就有了以客户为中心的意识，只要客户认可SAP，SAP就有价值。SAP的第一家客户至今仍然是SAP的客户。SAP做公司完全不同于美国人的套路：美国人可以说了再干，因为要融到资金；而德国人习惯于干了再说。所以你看到，SAP对待自己的产品几乎是一个完美主义者：一直在闷头做，20年磨一剑。 谈到创业的经验，孔翰宁还强调一条：专注。SAP一开始就专注于标准业务软件研发和推广。专心做了20年的产品，直到产品非常成熟后，才抬起头来做国际化的事。这一精神颇像黄蜂——在牛身上，可能到处都是机会，但最后成功的就是叮住一处不放、心无旁骛的那只。 当刘九如总编请孔博士就自己的创业经历给当前众多年轻创业者提一些建议时，他仍然带有忠告性地提出：首先是要专注，从一些有需求而且竞争少的领域入手，千万不要图太快、太全。其次就是耐心。即使到了最艰难的时候也不要轻言放弃。孔翰宁讲了这些年中让他感受最深的一件事——1999年，当时人们都认为SAP已经走不过去了，甚至忘了SAP的存在，但SAP仍然在逆境中顽强地坚持着。两年之后，SAP向人们证明了自己在管理软件领域依然傲视群伦。孔博士说：“任何一家公司都不可能在几年的时间内挣到几亿的资金或者达到很庞大的规模——连SAP也是这样。”