EEPW论坛

----不要轻易预言爱立信的倒下，它还拥有许多我们想像不到的能量。 ----当11月4日出版的美国《商业周刊》发表了《拯救爱立信》的封面文章，对这个电信设备制造业巨人的衰落进行了剖析，并在业内引起了巨大轰动的时候，在斯堪的纳维亚半岛表现出来的更多是“不屑”的声音。在瑞典人看来，自己国家最重要的公司的股票在7月被穆迪和标准普尔双双打入“垃圾级”，暴露了华尔街一贯轻率、片面的投资风格。 ----实际上，如果你没有到过瑞典，你就很难感受到爱立信对于瑞典这个北欧国家的特殊意义。在瑞典的酒店中，如果你说自己是爱立信请来的客人，买东西都是可以破例打折的。在斯德哥尔摩的街道上拦住任何一个居民，他们都会为自己的国家有这样一个百年电信巨人而表现得无比骄傲。 ----过于看重财务报表的当期表现，早已经是华尔街的老毛病了，这也是安然和世通之流不遗余力造假的根源。一个拥有126年历史、一度占瑞典GDP 30%的公司在危急时刻所能动员的能量岂能是一纸财务报表能够说尽的？ ----脚步蹒跚的巨人 ----11月14日，当缩减了55% H股募股规模的中国电信终于成功在纽约证券交易所挂牌交易的时候，全球主要的电信设备制造商们很可能是比中国电信本身还要高兴的一群人。不过，稍后传出的中国电信目前无意大规模购买IP网络设备的消息让北电网络等电信设备厂商还是空欢喜了一场。 ----在全球电信设备市场全面低迷的今天，现金流仍然充足的电信运营商在欧美近乎绝迹，法国电信684亿美元的债务甚至超过了俄罗斯的外债总额。在这种情况下，再度掀起电信融资热潮的中国无疑是世界级电信设备制造商们奢望的一条藉以度过漫长冬日的厚毛毯。 ----自2001年初以来，越来越多难以获得新融资的电信运营商为保留现金而大幅压缩网络投资。据瑞士信贷第一波士顿银行的预测：2002年移动网络设备市场将缩减18%，2003年缩减4%，到2007年仍将缩减3%。实际情况可能比这个预测还要糟糕。作为全球最大的移动电信设备制造商之一的爱立信，在这场席卷全球的“现金流运动”中无疑首当其冲地成了最大的受害者。近年来，这个百年巨人已经累计亏损30亿美元以上。 ----根据爱立信CEO柯德川最新宣布的今年第三财务季度的业绩报告，该季度爱立信仍亏损4.6亿美元，出货量较去年同期下跌了1/3，仅为36.2亿美元，新的系统订单数则下跌了49%。 ----在这些报表和统计数字面前，人们已经对爱立信这位显得步履蹒跚的巨人流露出了“送别”的表情。不过，就像一位痛骂华尔街的爱立信支持者所说的：“不要轻易预言爱立信的倒下。作为瑞典的镇国之宝，爱立信拥有许多他们想像不到的能量。” ----财务报表不是一切 ----爱立信公司总裁柯德川在今年8月周游欧洲和北美，以寻求对爱立信配股计划的支持，而最终还是由于爱国的瑞典人慷慨解囊，在全球资本市场一片萧条之中，爱立信仍然成功发行了80亿股新股，筹集到31亿美元，缓解了现金流危机。 ----除了民间的信任和爱戴，爱立信在政府层次也拥有着很大的能量。“虽然瑞典政府不可能以直接投入现金的方式来帮助爱立信，不过可以通过其他方法来帮助。” 瑞典工业贸易部副大臣斯文·埃里克·索德在接受本刊专访时很坦率地这样表示。“作为瑞典工业贸易部的副大臣，我会帮助爱立信这样的大企业开拓国外的市场，同时帮助爱立信进行整体结构的调整。当然他们在困难的时候更要重视研发，由我们来推动它和一些大学的合作，这对爱立信应该是非常有价值的。” ----财务报表当然反映不出爱立信身后的整个国家的支持。同时，财务报表也没有反映出爱立信对于未来的眼光。爱立信早已开始了对4G的研究，并预计4G业务的推出将在2010年之后。爱立信在瑞典斯德哥尔摩以北的Kista创建了闻名全球的“移动谷”，这一全球移动通信发展的中心聚集了数以百计的移动通信企业，成为了世界移动通信领域人才最集中的地方。有意思的是，爱立信目前竟然拥有Kista地区全部29000名研究人员中的10000名。 ----实际上，爱立信对于研发的狂热在瑞典这个创造出“国内研发投入占GDP3.8%”这一世界纪录的国家里也是无出其右。早在10年以前，爱立信在无线研发上的投入就超过了营业额的13%。2001年其研发费用超过250亿克朗，占营业额的20%；据称，其2001年研发费用更是破天荒地达到420亿克朗。为了获得绝对的技术优势，爱立信不惜背上这个沉重的财务负担。 ----不久前，柯德川在上海举行的2002年爱立信亚太地区技术与战略高峰会议上说：“对于爱立信而言，尽管行业情况不够景气，但依旧是GSM系统技术的领导者，拥有全球40%的市场份额；同时拥有全球164个GPRS协议中的78份以及40%的3G/WCDMA市场。所以我们并没有失去信心。” ----这位曾经在1999年担任过爱立信亚太地区总裁的维京人后裔底气仍然很足，毕竟爱立信到现在仍然牢牢掌握着拥有50%全球最终用户的全球前10大移动运营商这样的客户群。 ----不过，“北欧巨人”再强壮的身体也不得不理智地面对自己正在不断“失血”的严峻问题。柯德川为爱立信走出财务困境所开出的药方是近乎疯狂的控制成本计划。自柯德川上任以来，爱立信这家瑞典大学生就业首选的模范雇主已经在11万员工中裁掉了4万人，不久后还将再裁减1万人。节约开支、控制成本已成为爱立信在2003年年底恢复盈利最重要的策略之一。爱立信北美业务负责人Angel Ruiz在接受道琼斯通讯社采访时说：“目前，每个人都因为削减开支而备受赞赏。”至2002年第一季度，成本控制计划已使爱立信在2001年节约了200亿瑞典克朗；到2003年第一季度，可望实现全年再节约200亿瑞典克朗的目标，这一数字与爱立信目前的外债数额基本相当。 ----Intel才是榜样 ----如此激进的措施注定只是非常时期的短期战术，爱立信真正艰难的长期战略转变才刚刚开始。 ----众多迹象表明，柯德川正试图带领爱立信逐渐告别其曾引以为傲100余年、但目前越来越难以创造出高利润的电信制造业，进而向无线通信服务领域全面转型。目前，爱立信已中止了大部分制造业务，而将设备制造外包给全球最大的电子工业OEM厂商新加坡伟创力公司（Flextronics）和全球最大供应链管理服务提供商美国旭电公司（Solectron），原来制造体系的5000多名员工也随之失业。同时，爱立信在全球开始收缩铺得过宽的研发战线，全球100多个研发部门被缩减至20个左右，有些研发成果干脆从开发成本更低的盟友手中采购，甚至爱立信在印度的3个软件实验室都已经交给印度软件巨头Wipro来运营。而一度占据全球手机市场前三位的手机制造业务，也全盘转移到了爱立信与索尼在一年前组建的合资公司，看来爱立信更相信索尼把技术与时尚结合在一起的能力。 ----尽管其2002年第三季度财务报告中特别指出，爱立信的专业服务收入较去年同期增长了10%，尽管柯德川口头上说IBM在10年前全面向服务转型的策略正是爱立信需要借鉴的榜样，但爱立信的一举一动却暗暗和另一个著名的商业模式创建者Intel越来越像。 ----在1985年，Intel公司赖以起家的DRAM（动态存储芯片）业务受到了富士通、日立等大批拥有绝对成本优势的日本厂商的强力冲击，转而生产微处理器。聪明的安迪·格鲁夫把这种在价值链上纯粹属于前端工业用零部件的产品创造性地采取了后端最终消费品的营销模式，开创了“intel inside” 的商业奇迹，成功地影响了最终用户对计算机的选择权，从而为Intel赢得了IT产业链上历时最悠久的主动权。 ----致力于3G开发10多年的爱立信目前在全球拥有1万多项包括蓝牙在内的技术专利权，覆盖了所有主要标准领域，是拥有UMTS/WCDMA专利的无可争议的全球领导者。仅2000年一年中，爱立信就申请了1300项专利应用，成为当年在美国申请专利数量最多的三大电信公司之一。 ----这笔巨大的财富让爱立信开始学习如何退居幕后。于2001年9月1日成立的爱立信移动平台公司作为一家独立公司，开始向开放市场中的所有移动电话商以及无线信息设备制造商以许可证形式提供2.5G和3G平台全面解决方案，目前已经将许可证发给了6家公司，包括韩国LG、台湾地区的GVC、中国内地的TCL、芬兰原设备开发厂商(ODM)Microcell和移动设备制造商Benefon以及索尼爱立信公司，最近又授权华为公司使用WCDMA/UMTS专利系列技术。 ----“我们不会在爱立信这个单一品牌上进行手机的生产，也就是说爱立信单一品牌上没有消费产品业务了，所以整体来说，爱立信在品牌管理上发生了一个巨大的转变。” 负责爱立信中国公司系统业务的副总裁马丁证实了爱立信从Made到Inside的这一转变。“我们在手机的业务发展上必须采取不同的方式。当然这是由于整个手机行业发生了变化，以前的手机从芯片的制造、组装、设计、市场再到品牌推广都是由一家厂商独立来完成的，那时候不光是爱立信在这么做，包括摩托罗拉、诺基亚都是这么做。但现在的手机行业像PC行业一样，从垂直化向水平化发展。这就像Intel，它只生产芯片，然后再把芯片卖给其他的厂商去生产自己品牌的电脑。爱立信也是一样，爱立信把它的手机技术打造成一个平台，然后把这个平台授权给其他的厂商，由这些厂商来生产其品牌下的手机。” ----甚至爱立信的一些运营手法也开始带上了Intel的痕迹。Intel为了制造最终消费者对CPU运算速度的需求，不惜每年拿出重金支持那些在计算机上开发声频、视频等复杂应用的软件厂商。为了推动移动互联网应用的开发，爱立信2001年推出了全球“爱立信移动世界”计划，在中国整合了5家原有开放实验室，为应用开发商提供免费的开发测试平台，帮助他们开发移动数据业务，同时保持与运营商的密切合作。目前，爱立信移动世界中国部已拥有900多家合作伙伴。 ----对于爱立信的这种转变来说，更大的挑战在于，必须要向最终的消费者传递这样一种信息；如果离开了爱立信技术支撑下的移动电信终端和网络，任何手机有更多的功能也是没有任何价值的。而今天，对最终消费者来说，看得见的只是手机，至于它后面采用什么样的技术大家毫不关心。从这个角度来看，爱立信要向Intel学习的不仅仅是商业模式，在宣传策略这样的“子系统”上都面临着一系列重大的变革。 ----可以想像，要真正颠覆一个产业的既有规则，实现全球移动通信领域的“爱立信Inside”，还有很长的路要走。