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通常，大型软件企业会组建研究院、实验室或类似的机构来完成其核心技术的积累和未来产品的预研工作。与政府或大学的研究机构不同的是，企业的研究机构在从事基础研究工作的同时，还必须为企业的长远发展着想，为提高企业核心竞争力服务。将其概括起来，就是企业研究院所需承担的三大使命——第一、帮助企业制订长远的技术发展战略，作企业“技术战略的智囊团”；第二、吸引一流的人才，创造新的知识，成为企业“研究成果的诞生地”；第三、把握技术趋势和市场发展动向、大胆创新，担当企业未来“核心技术的孵化器”。 　　 　　公司技术战略的智囊团 　　微软研究院在微软公司中经常以技术战略智囊团的角色出现，为公司技术战略的制定出谋划策，对公司发展的远景规划提出建设性的意见。概括起来，这方面的工作内容主要包括以下几点： * 洞悉态势(Understand what’s going on) 　　研究院的学者、研究员们应当在技术研究的基础上，对技术的发展趋势，产品和市场的演变规律，有一个清晰的认识和把握。做研究不能只注重算法或理论，必须时刻关注产业的发展规律，在更高的层次上对市场和产品的演变进行总结和归纳。 * 预测未来(Predict what will happen） 　　对未来的预测是公司制定技术发展规划、确定研究方向的重要依据。尽管IT世界日新月异，发展迅猛，但我们还是要设法推测三五年以后的世界到底是什么样子，以便我们能提早储备技术资源，为未来的市场竞争积蓄力量。 * 指明方向(Define our research directions) 　　研究院应根据自己对产业规律的总结和对市场前景的预测，为公司的技术发展设计蓝图，确定具体的研究方向。研究院所确定的研究方向应当是那些最能提高公司技术实力，最有利于公司技术积累的方向。 案例：微软的.NET发展战略 　　众所周知，目前微软技术战略的核心是发展.NET平台，围绕.NET平台构建整个网络应用体系。微软在过去的三四年时间里，在.NET项目上的投资超过100亿美元。.NET将成为今后一段时间里，微软公司包括操作系统、开发工具、后台服务等各种产品的核心技术。.NET技术战略是如何制定出来的呢？ 　　1999年底，微软做了两件事情： 　　第一，微软对当时公司内的技术、研究、产品和市场做了一个系统的分析，分析结果显示出当时微软公司的平台和应用软件主要用在台式机上，微软公司当时的市场优势主要在客户端市场上。 　　第二，微软仔细研究了技术和市场的发展趋势，认识到：一，IT产业正在从PC时代向后PC时代迈进，IT技术开始渗透到生活中的各个环节；二，独立系统逐渐向网络系统过渡，全世界都联结在一个巨大的网络系统中；三，软件的应用模型正从客户端走向更复杂、更多样的设备架构，基于服务器或分布式网络的应用逐渐增多。 　　微软当时的技术和产品不能满足市场发展的要求，不能适应多元化、网络化的新一代计算模型。为了将自己的技术和产品真正扩展到企业级应用领域，为了能适应各式各样的计算终端，为了能充分发挥网络计算的强大效能，微软开始设计一种全新的技术体系和系统平台，这就是我们今天看到的MS.NET。.NET战略将在相当长的一段时间里指导和影响微软公司的绝大多数技术研究、产品开发和市场营销工作。 * 出谋划策(Advise the company) 　　作为公司技术领域里最重要的智囊团，研究院通常以咨询的方式为公司决策层出谋划策。例如，向公司提供有关技术发展趋势的报告，帮助公司总结用户需求，分析市场上的竞争态势，为公司的战略和政策制定提出指导性意见，从而直接影响公司决策层的思想，影响公司的技术战略。研究院只有真正变成了公司技术思想上的领导者，才能充分发挥研究院的知识优势，为公司技术战略的制定与公司的长远发展做出贡献。 　　 　　作为公司里一个相对独立的研发性机构，研究院的技术专家该如何与公司内部的相关人员有效沟通，该如何将专家的经验和看法顺利传达给企业员工呢？比较常用的方法包括： * 使用电子邮件传递信息；充分利用微软内部的“白板文化”，在“头脑风暴”式的讨论中获取知识；随时写技术备忘。 * 就某一技术方向的行业现状、发展情况、未来的趋势，作一个系统的介绍和深入的分析，并将其写成技术白皮书，供公司决策层和相关技术人员参考。 * 比尔·盖茨的“思考周”：比尔·盖茨先生每年都会抽一段时间，用“闭关”的方式独自思考问题。之前，盖茨会要求各部门特别是研究院的员工给他提供大量阅读材料和技术建议。在“思考周”里，盖茨通常的工作方式是埋头阅读，写下批注，静静思考，最终做出一些对公司战略有较大影响的重要决定。 * 比尔·盖茨的总结会：每隔一段时间，比尔·盖茨就会召集相关人员，对某个技术方向——有时是某个产品，有时是某项特定的技术——进行几小时甚至更长时间的总结和讨论。参加每次会议的都是该产品或技术领域的专家。会议一般要开三四天，会址选在僻静的郊外。每个人都可以对公司在该领域的发展提出自己的看法和建议。在微软公司里，如果有谁能够参加比尔·盖茨召开的总结会，那就意味着他的工作得到了公司的认可，或引起了公司高层的关注。微软亚洲研究院每年都有两三次这样的机会，我们每次都试图利用这样的机会把我们认为最重要的信息传递给盖茨先生，希望我们关于技术战略的建议能被盖茨先生认可和采纳。 * 联络公众(Communicate to the public) 　　和其他研究机构一样，研究院要时刻保持与公众的关系，注意通过各种渠道与政府、媒体、学术界、教育机构建立密切的联系，并将公司在技术战略上的想法及时地公之于众。良好的公共关系不但可以帮助研究院顺利地开展工作，也可以在战略层面上帮助公司赢得最广泛的支持。 　　研究成果的诞生地 * 基础研究的性质： 　　基础研究实质上是一种长期投资，其目的绝不是为了短期的市场收益。公司应当从战略角度看待基础研究工作，应当为了未来的市场、未来的客户而开展基础研究。在这一点上，微软亚洲研究院管理层已经达成了高度的共识。我们认定所从事的基础研究必须要有最新的构思和最新的理念，是世界一流的；必须要符合技术发展潮流和市场规律，是主流的；必须对用户、对企业、对IT产业的发展起到真正的推动作用，是有用的；必须立足于公司的业务情况，结合公司战略发展来设计研究方向和项目，并在不远的将来为公司创造价值，是相关的。 　　 * 科学的方法 　　基础研究工作必须有科学的工作方法。我总结了一下微软研究院开展基础研究时使用的一些行之有效的研究方法： * 微软的基础研究是想着做事情，不是坐着想事情。 * 微软的基础研究是借助科学的手段，依靠大量的数据进行的可重复的深入研究，不是肤浅的、无用的、无法复制的简单结果。 * 微软的基础研究是研究、理解、借用前人的成果，不是闭门造车式的研究，也不是只顾抄袭别人的研究。 * 微软的基础研究需要亲自设计工程原型，用实践证明对用户有用，不是只关心理论的纸上谈兵。 * 微软的基础研究承认失败，可以从头开始，不是那种不承认失败、永无止境的研究。 * 基础研究的环境和文化 * 研究要有长远的眼光 * 研究要有冒险的精神 * 研究要有开放的环境 * 研究要有充足的经费 * 研究要有一流的人才 　　对基础研究工作来说，最重要的因素莫过于需要第一流的人才了。从基础研究工作的特点来看，软件企业要创造一种适合人才发展的制度或环境，以吸引和留住人才。企业高层对基础研究人员要有充分的信任，让基础研究人员能够自由地发挥创造力，自主设计课题，在相对宽松的环境中完成研发工作。微软亚洲研究院前院长李开复博士说：“要引导不要控制。”意思就是说要给基础研究人员足够大的空间，为他们提供一切必要的帮助，一定不要在具体的研究方法、研究细节上对他们指手画脚，发号施令。 　　对研究院本身来讲，第一步是吸引和留住人才，其次是为人才创造出施展才能的环境，更进一步就是要培养自己的科研明星，打造自己的明星队伍。只有培养出一大批在科研领域星光璀璨的明星科学家、明星研究员，研究院才有可能真正跻身世界先进科研机构的行列，才能为企业创造出最持久的价值。 　　核心技术的孵化器 * 发展公司的核心技术 　　研究院在核心技术发展方面的职能可以从四个方面来理解： 1. 研究院应当帮助公司在相关领域建立一个专利库，拥有一大批代表国际先进水平的专利成果。 2. 通过高水平的研究工作影响国际技术标准。研究院不仅仅要理解和跟踪国际标准，还要参与标准的制定过程，并对其施加影响。如果国际技术标准采用了你的专利，沿着你所定义的方向向前发展，你的产品和技术就能真正保持在业界的领先地位。因此，技术标准是研究院必须给予充分重视的一件事。 3. 研究院所做的研究要能切实改进现有产品的特性和功能，要用研究院发展的最先进的技术武装公司现有的商业化产品，以长期保持产品在技术上的领先地位。 4. 更为重要的是，研究院要努力成为公司新产品的孵化器，要结合最新的技术发展趋势，为公司设计出技术领先的新产品。比如，Windows CE所使用的技术就是研究院在8年之前提出并成功发展的，当年的前沿技术研发，现在已经成功转化成了商业化的优秀产品。 * 发挥核心技术的影响力 　　掌握了核心技术之后，我们需要充分发挥核心技术的影响力，为公司创造价值。这实际上需要我们通过核心技术的研发对公司的战略部署和产品规划施加影响，主要的做法包括： 1. 我们必须理解公司的业务以及技术方面的规划，研究院的核心人员最好能够参与公司发展规划的制定，这样，研究院和公司之间，沟通起来就会比较容易。 2. 研究院要善于与人交流自己的观点和战略构思，想办法把研究院的设想告诉老板、同事或是组员。要尽量争取公司内各部门的支持，包括人员、时间、资金等方面的支持。 3. 研究院的研究人员应当时刻关注自己的研究工作是否实用，是否可以在适当的时候成功地转化为产品。 4. 研究院应当建立一种行之有效的，能够将研究成果迅速转化为产品的机制。其间最重要的因素就是要通过各种沟通方式，争取公司其他部门对自己研究方向的认可。如果公司其他部门不熟悉或不认同研究院的研究方向，那么，研究院的研究成果就很难转化为实用的技术和产品了。 * 技术交流金字塔 　　为了将核心技术转化为产品，研究人员必须保持与产品部门的交流，必须随时将最新的技术发展通知产品部门；而产品部门则会根据客户的需求和产品的发展规划，考虑是否要在产品中引入研究机构的新技术。我们经常把这一技术交流的过程简化为一个“金字塔”式的模型： 　　 　　 技术交流金字塔 　　在这一交流过程里，研究人员通常会使用展示或演示的方式来介绍新技术，而产品部门则会从需求和产品特性出发，对研究人员提出要求或反馈意见。这一过程从提出设想开始，到开发出示例代码，到完成测试用的样品，再到研究人员和产品部门对该产品的可用性达成共识，这基本上构成了早期的产品过程。 　　 　　Tablet PC是微软这两三年间最重要产品之一，也是比尔·盖茨最喜欢的一个产品，他本人就直接领导这个项目的开发工作。在Tablet PC产品涉及的各项技术里面，数字墨水（Digital Ink）是一种与传统手写识别技术完全不同的新概念，它给用户带来了更自由的操作方式，更贴近人类日常工作习惯的用户界面。这项核心技术是怎样发展起来的呢？该技术的整个发展过程大致包括以下6个阶段： 1. 2000年底，微软亚洲研究院访问了Tablet PC产品部门，详细了解了Tablet PC产品的功能需求和发展规划，深入理解了Tablet PC的设计理念和技术架构。我们和Tablet PC产品部门的技术人员都认为这一产品对微软来说有着非同寻常的重要意义，有必要协同工作。 2. 2001年1月，微软亚洲研究院成立了数字墨水项目组，并提交了关于数字墨水技术的白皮书。比尔·盖茨在思考周中仔细研读了这份技术白皮书，并肯定了我们的想法。 3. 理论研究工作在2001年5月间有了突破性进展，紧接着我们实现了第一个产品模型。2001年7月，比尔·盖茨召开了针对该技术的研讨会，会议确定了整个产品的技术框架。 4. 我们为此专门成立了有12名成员的特别项目组，其中两三个人被派到雷德蒙与Tablet PC产品部门一起工作，以保证技术交流的畅通。2002年11月，我们发布了产品的第一个版本。 5. 2002年12月，我们开始设计和规划该产品的改进版本。在北京，我们召开了全公司范围的数字墨水技术研讨会，12月间，比尔·盖茨又主持召开了一次产品会议。 6. 现在，公司对于该产品的认识是空前一致的，我们对该产品未来的发展都充满了信心。 　　数字墨水技术的发展过程说明，新技术的研发需要研究部门与产品部门的密切配合和协同工作，需要公司上下的鼎力支持，其中最关键的是公司内部要有一套完善、有效的技术交流机制，很显然，沟通和交流对于Tablet PC乃至数字墨水技术来说极为重要。能否与公司其他部门顺利沟通，这直接决定了研究院能否在公司内部扮演技术推动者的角色，能否真正把研究成果转化为公司的价值。