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我对于商业计划书之价值有一些更务实的不同看法，而且仍相信它是任何一家公司发展过程中最重要的文件之一；理由有很多，但最重要的是，花时间撰写计划书理清新创公司的目标与规划，绝对是有需要的。在此目标之下，撰写商业计划书的过程会比完成该文件更重要。

在撰写计划书时，公司创办团队需要深入思考企业任务、产品方向、市场可行性，以及强项、弱点等问题并得出答案。以下举两个简短的例子，说明有那些关键的问题是需要思考的。

其一是资本结构表(capitalization table)：公司所有权有哪些部分是属于员工的，以及当公司寻求资金时该如何被估价，从资本结构表可以取得关键参数。另一个重要问题是公司将如何分配其稀有资源，例如哪些市场或客户会被选为初次“抢滩”的目标？以及公司预算在产品开发与业务/营销之间将如何分配？

为了替以上问题提供明确的答案，公司创办团队之间不得不进行健康的讨论，希望能建立一致的、有益的目标。而最后拟定的商业计划书将成为一家公司生存期间的“活文件(living document)”，如果第一版商业计划书与几年后看到的完全不一样，也不需要惊讶，它本来就会经过多次修订，而且可能会常常变化。

当然，撰写商业计划书是一种很好的锻炼，因为它将成为取得资金的工具；不过大多数的风险投资业者会比较喜欢浓缩了计划书内容的PowerPoint简报。在面对面的会议中，风险投资业者会提出强硬、尖锐的问题，并期望获得经过深思熟虑的答案；而在经历了撰写商业计划书的严苛训练之后，做简报的人应该都有充分准备，能清晰、不犹豫地针对那些有关企业经营哲学、产品规划蓝图以及最终目标等问题提供解答。

通过撰写一份30页或更长篇幅的商业计划书之锻炼，公司创办人能对于自己的生意有深刻的了解；他们会需要钻研所有的财务细节、演练各种假设然后证明它们──这是参与风险投资会议的绝佳训练。任何一个在风险投资业者前简报的新创公司主管，会需要对一连串的“如果”情境做出回应，并被预期能了解所有的业务杠杆。若要引起风险投资业者的兴趣，财务细节将成为会议上的关键讨论部分。

在会议过程中，投资方可能会发现这家新创公司需要转向一个完全不同的市场领域，会指出经营团队的弱点，并引发有关于资源的对话。举例来说，风险资金业者可能会指出团队中缺乏可管理财务的人才，或是询问公司将如何进行企业与产品营销。

随着公司成长，商业计划书的某些部份还能改变用途，作为官方网站的内容、主管评论、部落格文章，或是招募人才的工具。

着手进行商业计划书的撰写可能令人却步，但不应该是这样的；毕竟那是一个需要公司创办团队成员彼此开诚布公沟通的工作，而这些成员之间应该是彼此友好、能一起愉快工作的。坊间有不少资源能提示商业计划书需要考虑的关键问题，甚至有商业计划书范本；在实体书店、网络书店或图书馆都能找到相关商业企管参考书，而产业界的顾问或其他新创公司主管通常也会很乐意在这方面提供协助。

需要保持企业的灵敏度、并随着需要不断发展的新创科技公司主管，不应该认为商业计划书只是筹募资金的工具；一份经过深思熟虑的计划书可以成为多用途的文件。