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中关村科技软件总裁朱希铎第七次“创业”

菜鸟
2002-12-20 17:58:00    评分
一家融合了微软、有强有力的政府背景又打上四通烙印的公司,是一家有着什么样“异质”的公司?58岁的朱希铎也无法抗拒这样的诱惑,不管“第七次创业”的结局如何,在这里进行的,都将是——   2001年6月的一个深夜,北京。   中关村四通大厦内,段永基办公室的灯还亮着,他正在等着自己的老部下朱希铎的到来。   22时,朱希铎风尘仆仆地进了办公室。他刚从香港出差回来,一下飞机就接到了段永基的电话,家也没回,马不停蹄地赶来了。   “老朱,还记得和微软合资公司的事吗?这个公司的CEO看来非你莫属了。”   缘由   凡事总有缘由。   段永基所说的合资公司是怎么回事?为什么朱希铎会被选来做CEO?   这家合资公司诞生,缘于2000年9月微软总裁史蒂夫鲍尔默访华时对朱基的一个承诺,即要和一家中国公司合资成立一个软件公司。当时,为了这个项目,中方派出了一个谈判代表团队。   最开始这个合资公司定位是专门做软件外包,完全拷贝印度模式,并且物色了加拿大籍的华人来做CEO。但是由于各种原因,最终这个方案被否决了,而合资公司的事也暂时搁浅。   谈判停滞了两个多月后,在微软总部和中国方面的大力促进下,项目重新启动,在谈判中有着决定权的段永基力荐朱希铎来担任新公司的CEO。   段永基对朱希铎的“独加青睐”其实颇富深意。朱在其手下工作了十多年,并且经历过六次“重新搭班子,建队伍的创业”,他对朱这方面的能力非常信任。   1987年,朱希铎下海之初便是在内蒙创办了四通的一个分公司,并担任分公司的总经理;四年后,朱希铎调到北京四通总部,担任人力资源部长。1993年,四通在香港上市,需要在国内组建一个上市公司,朱希铎就是这个新上市公司北京四通新技术产业股份有限公司的第一任总经理;   1994年,四通与日本松下电工公司合资组建四通电工时,也是由朱希铎出任总经理,并“从零开始,招兵买马,然后在全国打市场。三年下来,四通电工的市场做到全国最大,一个月最高销售额可达3000多万元”。   1997年,朱希铎又被委任去筹办四通系统集成公司,这个公司“耗了我整整四年的时间”;“之后,老段让我接四通集团的总裁,我等于是又重新开始做。做了两年,现在又让我来组建这个公司”。   按朱希铎的说法,这次已经是他第七次“创业”了。   诱惑   2002年1月16日,北京王府饭店,一家名为中关村科技软件有限公司(CENSOFT)的企业在这里召开了成立大会。   这个CENSOFT就是上文提到的那个合资公司。它的投资方分别是国内上市公司中关村科技、四通集团和微软,公司的注册资金为一亿元人民币。出任这个公司总裁的就是58岁的朱希铎。   事实上,这个任命是朱希铎没有预想到的。尽管作为列席代表他参与了两、三次有关合资公司的谈判,但是按他的话说自己“既不是学软件出身的,外语又不好,而且已经年龄一大把了”,根本不适合做这样一个处于创业期合资软件公司的CEO。   尽管如此,朱希铎还是打心眼里乐意接受这个新的职位,毕竟这次“创业”与以往非常不同。“这个合资公司对微软来说是在中国市场的一个重大战略转变;对中关村科技来讲是一个非常重大的投资举措,因为中关村科技作为一家上市公司,一直在打造它具有高科技形象的核心竞争力,并且在IT方面也做了很多尝试,如通信、宽带、数据中心等,但都挺费劲。现在做软件则是一次机会;而四通是中国老牌的IT企业,我在1995年就提出四通的主营业务方向要转到软件服务上面来。但当时中国软件服务的市场太不成熟,所以四通转了四、五年也没成功,这次将是我们利用四通作为股东的背景和资源真正去做软件和服务的时候了”。   三个实力雄厚的股东,一个亿的现金,这是怎样的诱惑?“现在让我去挑头做这件事,我会拒绝么?”   其实,这次机会对于朱希铎来说最大的诱惑还不仅于此。   “在四通,我做了五年常务副总裁,两年总裁,应该说四通前进过程中所经历的成功及挫折我是体会比较深的人之一。在四通的时候,我每天都在反思各种各样的问题,也曾经做过各种尝试和努力,有的努力成功了,有的失败了。每当人在总结的时候,就会想,这种事情将来有机会再做,应该在战略上怎么定会更好,或者在结构上怎么考虑会更合适。而这次就是给了我一个机会去弥补以往的遗憾。”   对于所有的创业者和经理人来说,“一次新机会”都是最大的诱惑,即便是58岁的朱希铎也无法抗拒,况且这是他实现自己职业价值最好的,也可能是最后的机会。   政府资源   从某种意义上说,CENSOFT是一家为电子政务市场而生的公司。   “CENSOFT开始要做GRP(Government Recourse Planning政府资源管理)。为什么?因为德国的制造业企业是最发达的,所以ERP就在德国诞生。同样,在中国,政府的组织结构、流程体系是最复杂的,对社会的影响也是最大的,所以最好的电子政务软件应该产生在中国。到后来、我们觉得这种平台软件不光是在政府里面用,在企业、在行业里面同样也能解决问题,所以我们就改成叫GRP(Government Recourse Platform )。”   “这个东西不是瞎蒙的,股东在政府方面的资源对CENSOFT未来的发展起着非常重要的作用。”朱希铎并不回避这个背景。“我们既然要做电子政务,我们就必须有比较好的政府关系,必须具备与政府方方面面及时沟通的能力。”   从接受CENSOFT开始,朱希铎就与各级政府部门、中央的主管部门进行了密切的接触,一方面调研市场,了解用户需求,另一方面也为公司的产品打单。“你要到把你的平台软件放到别人那里去,还要提供咨询服务,你和电子政务的主管不能充分理解和充分对话是不可能的。”   前不久,朱希铎应邀参加了一个著名地级市的信息化工作会,“一去就跟那里的书记、市长交流这个城市的信息化情况。谈完了以后,对方要求我来讲讲课,我就真到他们有300多人参加的全市信息化工作会议上做了一个报告。报告做完,别人说你帮我们做一个规划吧,下面我们这个项目就要招标了,到时候你履行一下投标手续吧”。   “CENSOFT靠什么去赢这些项目上的优势?我们不是靠请客吃饭,我们靠的是通过对高层进行咨询,将他们电子政务建设当中的问题谈出来:有多少种技术问题,有多少种管理问题,有多少种结构问题,再考虑应该分几步走,要解决什么问题,达到什么目的。只有这种百分之百的咨询之后,后面的事情才能进行下去。”   朱希铎讲的是大实话。在中国企业里干了这么多年,与政府打了这么多交道,朱希铎很容易实现这种平等对话。试想,如果换作一个加拿大籍的“海归”或什么技术专家来做CENSOFT的CEO,“要他去面对一个省长,他能不能讲出这个省数字化建设的要害来”?朱希铎说,他的这种能力是在四通多年的锻炼中形成的。   微软的角色   CENSOFT中,微软究竟扮演什么样的角色?   尽管媒体普遍的观点认为,CENSOFT只是微软给中国政府的一个姿态,但朱希铎对来自微软方面的支持还是有所企图的。   “我一直认为,软件企业要想成功必须上三个台阶”。   “第一个台阶就是掌握软件核心技术。像平台软件这种大型的软件,只有国际化的大型软件工程方法才有可能保证这个核心技术的成功。这一点上微软是一个现成的老师。而且微软也给了我们很多支持,比如测试过程怎么管理、开发过程怎么管理、软件工程师怎么学习,微软方面都给了我们很好的建议。”   “第二个台阶是把核心技术变成成熟的软件产品。在大型软件产品的产品化方面,我们是没有经验的,所以在公司每次开产品化工作会议时,我都会请微软的一些专家过来一块听,然后让他们谈一谈产品化的过程,微软是怎么做的,都该做哪些工作,有多少道工序,有多少投入,资源如何配置等。我们非常受启发,发现还有那么多的东西要做,那么多的钱要花”。   “第三个台阶就是把成熟的产品变成大规模的软件产业。这个产业化的过程包括:第一、你能不能把产品大规模地卖出去;第二、卖这个东西能不能挣钱。微软在这方面是相当成熟的。微软的Windows XP全球发布一次要花5亿美元,它为什么要这么做?软件产品究竟要怎么卖?大型软件产品怎么卖?产品怎么发布?这些都是我们要向微软学习的。”   朱希铎说,“虽然协议上没有写微软非要承担什么,但毕竟他是股东,而且微软也很乐意接受我们的这些要求。”   具体微软“接受要求”到何种程度不得而知,但作为一家新公司,朱希铎有这样的思路和行事的方向,毕竟是件难得的好事。   多元文化   做过四通人事部长的朱希铎说他目前面临的最大难题竟是“团队的整合”。“我们这个团队用人的第一个标准,就是要用尽可能顶尖级的人才。去领导这样一个层次的团队应该说感觉是很不错的,但是要把这些来自四面八方,文化和技术背景都不太一样的人组合在一起却太难了”。所以朱希铎一直对“矩阵式管理体系”有着深厚的情结,“我是特别坚决地倡导要在中国企业里面实施矩阵式管理体系。尽管这个体系在中国这种宁当鸡头,不当凤尾的传统文化背景下很难推行。”   “CENSOFT这样的公司,成功的关键就在于人心如何统一,我想到最后能够统一的东西只有一样,就是企业的文化和理念”。   朱希铎现在在CENSOFT提了三条企业文化,即“保持兴奋状态,保持团队状态,保持学习状态”。其中,他特别强调“保持兴奋状态”,“我要员工一提到GRP就兴奋,一提到CENSOFT就兴奋,否则,你就不要到这里来。”   朱希铎是兴奋的,GRP、CENSOFT也许是他职业经理人的征战生涯中最后的一次战役——毕竟他已经58岁了。   客观地说,在他多年的“创业型”职业经理人生涯中,并没有让人叹服和令他自己满意的作品,甚至可以说留下了不少遗憾,而CENSOFT则是他弥补遗憾和为自己职业经理人的征战生涯书写新篇章的惟一机会。   简历   1968年,毕业于清华大学电机工程系;   1968年~1976年,包头市电机厂技术员;   1976年~1978年,包头市拖拉机制造厂生产科总调度;   1978年~1980年,包头市机械工业局宣传科副科长;   1980年~1984年,包头市机械研究所电气自动化室主任;   1984年~1987年,包头市计算机研究所工控室主任;   1987年~1991年,包头四通公司总经理;   1991年~1999年四通集团公司,历任:人事部长、总裁助理、副总裁、常务副总裁;   1999年10月~2002年1月,四通集团公司总裁;   现任,中关村科技软件有限公司总裁。   走出四通阴影   从四通总裁到CENSOFT总裁,朱希铎从四通带走了70人,尽管他一再表示这70人是单独招聘的,但人们依然为CENSOFT未来的发展是否会受到强势的四通文化的影响而担忧,毕竟四通并不是一个公认的成功企业。   朱希铎说,他要在CENSOFT身上去实践自己多年职业经历中的经验,并弥补遗憾,然而谁能保证同样的遗憾不会在CENSOFT发生?如何实现自我突破或许比多一次实践机会更宝贵。   朱希铎力图通过拷贝微软的技术、产品经验来创建一个健康的CENSOFT,但是在企业文化这个环节,他却力不从心,而微软最伟大的地方恰恰是它的文化。当记者询问CENSOFT招聘人员的机制时,朱希铎表示“公司里面招聘任何一个人,没有我的签字是不能聘的”,在这一点上,记者建议他应该研究一下微软的机制,也许这样可以解除他在团队整合方面的困惑。   有人说段永基选朱希铎去做CENSOFT的CEO是因为朱“好用”。事实证明,朱希铎到了CENSOFT也的确是“人尽其用”了。   一直以来,在人们眼中,朱希铎都是段永基的一枚“棋子”,最近CENSOFT收购三家四通集团下属企业事件曝光,业内有人猜测,这是否又一次暗示了“CENSOFT是段永基资本运作新砝码”的假设?   然而与段永基不同的是,朱希铎毕竟是一个“经理人”,他有着自己的职业理想和职业追求。   从市场机会来看,CENSOFT是一家“生而成功”的企业,这里的“成功”寓意的只能是“活下去”,而它能否做成一个优秀的企业,则似乎要取决于朱希铎能否真正走出四通的阴影,摆脱“棋子”的身份。1999年,出任四通总裁的朱希铎曾在新闻发布会上表示“要以一个职业经理人的标准来要求自己”,而这次,朱希铎能否做到真正的“职业”呢?



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