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积分兑换奖品已经上架，大家抓紧兑换啊！

好书，前段时间凑够积分兑换了这本书，拿到后发现写的真好，值得反复阅读

期待分享。

页码：P3

最打动我的一句话是： 

对基层管理的评判标准： 管理者的价值 = 团队价值 * （管理效率 - 自然效率）

我的感触是：

对于初级管理者的评价，之前一直都是拍脑门的决策，几乎都是默认管理者就应该得到高分。但是有了这个公式，就可以在一定程度上评判管理者在管理上的成效，虽然管理效率和自然效率并没有特别好的定义，但好歹可以从有管理和无管理成效上的维度区评判管理者是否合格，哪些方面合格，是否有可能通过培养的方式使其合格

我身边的案例是：

集团战略性的决定开启一个新方向，可以预见的是未来5到8年都是需要靠集团砸钱才能维持团队的运转。但在前期几年，由于管理层并未意识到自己角色的职责，仅仅是当作了董事会初步需求和实际落地中的传话筒。因为需求理解和传达的失真，导致最终搞了十几个版本才勉强符合要求，但这十几版的软硬件设计，耗费了2年多的时间，严重限制了新方向产品的上市进度，且因为迟迟不能量产带来的失落感，许多有才能的工程师和设计师都选择了离开团队。

结合《关键跃升》，比较有效的行动指南或许是：       

当意识到问题点在初始管理层的不足时，需及时向对应管理者反馈，在双方都任可问题点时，积极寻求解决问题点的方案，快速使管理者达到及格线，甚至达到超额线。

页码： P39至P42

最打动我的一句话：确切的说，不是一句话，而是一张图，即个人主义与集体主义转化的那张图

我的感触：

管理要学会处规避抗拒心理，尽量让对方完整的表达自己的意思，再使用合适的方式和对方沟通，获取大家都认可的处理方案

身边的例子：

在带新人时，有遇到过新人一直按照自己的习惯去做功能开发，多次沟通后（现在回想，那时的沟通基本处于无效沟通）闹得不可开交的情况。

结合《关键跃升》，比较有效的行动指南或许是：

使用合适的方法沟通（尽量让对方主动说，自己听并以总结确认的方式沟通），先从新人处了解为何会是这样操作，在双方都确认这种操作带来的效益和后果后，再去看是否需要修正做法，若需要修正，则协商后续的处理对策。

页码：

P6

最打动我的一句话是：

管理效率计算公式： 管理效率 = 动力 * 能力 * 沟通 * 协作

我的感触是：

        这公式也是这本书的核心思路，后面所有介绍都是基于此公式展开的（除了第一章心法部分，这部分更多的是讲解管理需要做到什么，如何做好做管理的准备动作）。粗看这公式，会觉得有些不好理解，但是如果从上层在一群工程师或者销售中提拔一个基层管理的逻辑上思考，就很容易理解了。

       首先，候选人得有意愿做管理。

       其次，候选做管理的人，必须是做事效率高，行动力好，学习能力强的人。

       最后，沟通协作，个人认为可以合起来作为一个点理解，一旦升上管理，就意味着工作重心或多或少的往跨部门沟通，内部沟通等方面倾斜，这就意味着必须要再沟通能力有比较好的表现，而沟通好了并不意味着有好的产出，还需要在沟通好的同时协调好不同岗位之间的任务，关注产出状态，成员是否需要协助等一系列事情。

        从这个角度上看，其实就很好理解为什么提拔管理者优先考虑的是产出最多的人了，产出多的人，大概率属于效率高，学习能力好的类型，只要有意愿做管理，底子就有了。而沟通协作部分，在允许一定程度的试错成本下，是可以在其走上管理岗后通过实践，培训等手段提升起来的。通过这种方法提拔基层管理，成材率较高。

页码：

P226

最打动我的一句话： 

还是一张图，讲的是不同类型的沟通工具的使用场景，使用要点和建议做法

我的感触：

曾经的我非常讨厌开会，因为有段时间基本上一天的状态就是白天开不完的会，晚上加班干两个小时的活，然后一天就没了，到后面受不了了，就收到开会信息时，先去问几个问题：内容是什么？开会的目的是什么？需要我做什么？是否有更好的做法？这几个问题都得到答复后，再看是否需要参加。看完这页工具使用方法后，我发现其实原先很多会都属于无效的会议，可以有更好的方法去达到想要的目的，而并不需要占用一堆人的时间去开一个低效的会议。

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《关键跃升》+心法沟通（第四篇）  

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《关键跃升》+心法开局责任跃升（第三篇）  

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《关键跃升》+我从导论开始读（第二篇）  

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《关键跃升》+读书我从序言开始（第一篇）