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最打动我的一句话是：充分的沟通，才能让员工思想一致；充分的协作，才能让员工行为一致；

我的感触是：

让员工明白一个任务或项目目的为什么？是什么？和怎么办？减少信息不对称，提高团队的战斗力。倒推过来，如果我们安排任务，则必须具备“想明白”“讲清楚”以及让团队”能接受“的沟通能力。

“想明白”以下几点：

1. 为什么要做这件事？

2. 怎么做这件事？

3. 这件事要实现什么样的结果？

4. 这件事的截止日期是什么时候？

“说清楚”，表达到位，告诉员工要怎么干。

“能接受”，从内心接受，而不是权力的驱使。

我身边的案例是：

我们做为制造型企业，有研发，测试，生产和工厂。一项任务执行，产品操作变动要面对好多环节。对于我们的研发团队，我们从原理性分析，技术上探索。但在测试团队，我们就没有必要从原理上分析。简述一下原理，解释一下现象与预期。对于生产和工厂，我们则只需要建立操作步骤，故障现象与审核结果即可。”想明白“了授众人员想了解的内容，”说清楚“要做的事情，授众人员也就更轻松的”能接受“了。

对于团队的负责人，在安排任务，或是接收任务时，一定要想明白”为什么“”是什么“”怎么做“。让团队的自然效率损失下也能发挥出”1+1>2“的成效来。

最后，十分推荐大家阅读一下沟通这章节。

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最打动我的一句话：

“真正的跃升，不是‘做得更多’，而是‘以不同的方式思考’。”

我的感触是：

这句话戳中了我在职场中多年的困惑——过去总认为“拼命加班”或“掌握更多技能”就能晋升，但后来发现，高阶岗位更看重思维模式的突破。例如：

初级员工思考“如何完成领导交代的任务”，而领导者思考“如何定义问题并创造新机会”。

埋头执行时容易陷入“局部最优”，而系统思考者会主动连接资源、放大价值链。

我身边的案例是：

公司一位同事从技术专家转型为产品负责人后，初期仍习惯亲自写代码解决问题，导致团队进度停滞。后来他意识到必须“切换思维”：

从“解题者”变为“出题者”：不再直接给方案，而是通过提问引导团队思考（如：“用户为什么需要这个功能？”）；

从“控制细节”到“搭建系统”：建立需求评审机制和自动化测试流程，释放个人时间聚焦战略规划；

结果：团队效率提升30%，他本人也在一年内晋升为总监。

结合《关键跃升》，比较有效的行动指南或许是：

每日一问：
“我今天的时间投入，是重复性执行，还是在推动系统性改进？”（参考书中“杠杆率思维”）；

角色模拟练习：
每周用1小时以“上级视角”复盘工作，思考：“如果我是负责人，会如何分配资源/调整优先级？”；

灰度决策训练：
面对两难选择时，列出每个选项的短期影响、长期风险和团队协同成本（书中第5章工具）；

建立“赋能清单”：
将可标准化、可授权的工作逐步移交团队，腾出精力聚焦高价值事务（如跨部门协作、行业趋势分析）。

延伸思考：

书中的“思维跃升”并非否定执行力，而是强调在正确的框架下高效执行。就像航海时，先校准方向再全力划桨，比盲目加速更有意义。试着从今天开始，用20%的时间思考“为什么做”，而不仅是“怎么做”。