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王筝编译（转载自CIO） Dieter Marlovics是芝加哥一家期货交易公司的CIO。初到公司的时候，他对期货业务一无所知，而且他发现自己的技术背景毫无帮助。但是最后，他成功了。 　　在我看来，现在许多公司的CIO并不具备这个职位所需要的真才实学。遗憾的是，不仅企业家，甚至连许多CIO自己也都对此浑然不觉，认为这个职位仅仅需要与技术紧密结合。然而实际问题绝不是这么简单。一个成功的CIO必定是一个对技术有着很好理解力的管理者和领导者，否则就无法在业务和技术之间寻找到平衡，更无从发挥其职能特色。尽管多数人在最初担任这个职位时，并没有所必需的种种技巧，但是我深信他们可以通过不断自我完善努力成为一名合格CIO。因为我自己就曾经是一个过来人。 　　 我曾创建了一家在线食品交易网站，并担任副总裁。在电子期货贸易雏形初现的时候，我发现了其中蕴含的巨大商业机会——1999年，由于有了电子贸易，股票市场交易量每周成倍增长，但是金融和日用品期货交易的经纪业务却远远落后。于是我向从事期货交易的Gelber Group公司的CEO毛遂自荐，在倾听了我的建议后，他聘用我做CIO并负责电子交易部门。 　　 我在加入Gelber Group之前，了解到它具有良好的信誉，拥有一大批有才能的经纪人和非常周到的服务，还有极度匮乏的IT技术。在公司内仅有几个AOL的电子邮件账号，外部的数据访问全都是通过拔号连接。公司的几台电脑连在一起，目的只是向管理层提供自夸的资本：“看！我们也有自己的网络。” 　　 而我自己对期货行业的了解，比起我的老板对IT的认识，也强不到哪儿去。 　　 很快我就面临第一个挑战——改变经理们对IT的理解，我需要获得他们的尊重和支持。这些经理已经在一起共事多年，我毫不奇怪他们对于我这个新人和我所领导的新部门所产生的怀疑。 　　新部门的组建颇有些类似当年我一穷二白地创建一个网站。我开始有计划地实施一个针对整个公司业务的信息系统，最直接的后果就是我睡眠时间的减少。公司的情况比我预期的还差，Gelber内部的组织结构非常支离破碎，许多员工根本就不知道公司应该把业务重点放在何处。为了打破这样的不利局面，我开始每周定期向整个公司发送电子邮件，以乐观的口气解释我的部门在具体从事什么工作，进展到何种程度，最终要达到什么目的，为什么必需要这样改革。公司的CEO从第一个邮件开始就给予我积极的反馈意见，并鼓励我继续保持这样的做法。所以我继续记录着我的努力，把一些可能会令人无奈的失败变成了员工和管理层都很感兴趣的肥皂剧情节。这一切终于有了结果，连最初的怀疑者也加入了支持者的行列。兴奋感伴随整个团队，在项目进行不顺利的时候，这种兴奋感觉是非常重要的士气调节剂。 　　当项目结束后，公司已经拥有了电子邮件系统、稳定的宽带网和可以连接全球所有主要交易所的电子交易系统。系统在2000年第二季度全部上线，但是业务在头8个月中进展依然很缓慢。可是我深信公司的投入一定会物有所值，因为一些卖家已经开始夸奖Gelber是一个技术先进的客户，这些声音一定会传到客户那里，并引起他们的注意。果然，到了2001年，我们的系统开始发挥作用，在随后的6个月内，我们的客户从芝加哥地区的10个，扩展到了3个国家的75个。 　　我在期货领域的速成学习对我的职业生涯则更加意义重大。在第一年的战略会议上，我有75%的时间在倾听。当客户们交易的时候，我也与他们坐在一起，亲身体会他们到底想从服务提供商那里得到什么。我还花了很多时间坐在交易终端前，以了解市场的动态和经纪人的行为，这些时间对我的业务学习而言，是无价的。 　　经过实际的历练之后，我不仅对期货交易本身有了一些感觉，同时经纪人也更加接受我，允许我花更多的时间呆在他们的办公室里，实际感受他们每天处理和面对的问题。这样，我就能够在现场关注他们的问题，并针对他们的抱怨建立切实可行的解决方案。我们的客户都是要求苛刻、却又业务量极大的经纪人。他们要求交易指令的执行是无延迟的，支持桌面的响应时间是即时的，系统的稳定性是万无一失的。在现实生活中，这些预期可能都是不现实的，但是我的任务就是尽可能去贴近这些目标。 　　不仅如此，我的同事和我都尽量在工作中用期货行业的行话来交流。常常是我刚刚从周围学到一些新名词，就转手教给我的同事。我对他们的要求是，当你与经纪人打电话的时候，要有同行之间讨价还价的感觉。有志者事竟成，通过这些种种的努力，新部门成立两年半以后，Gelber的电子期货贸易业务的增长超过300%。 　　随着电子期货贸易的成功，我们的竞争对手也考虑引入这种交易模式。这就给我们带来了新的挑战——如何利用更先进的技术继续刺激收入的增长。这就是我们ASP（Application Service Provider，应用服务提供商）产品的问世原因。在ASP模式下，我们的客户不再需要雇佣IT专业人员，也不用任何基础设施的投资和技术维修的费用，客户的所有费用都是基于交易的。ASP这个产品发布于2002年中期，虽然它仍然处于开始阶段，但目前已经开始赢利。 　　目前，Gelber的技术含量已经很高，任何一次当机都会给企业和客户带来数百万美元的损失，在这样的一个公司里做CIO，需要他不仅是一个业务的领导者，一个有才能的技术专家，一个好的管理者，也需要是一个相当不错的销售员。CIO需要有巧舌如簧的说服力，因为他比公司中任何一个人更能懂得技术所带的益处。ASP的项目，最初管理层中并没有其他人注意，但我充分地利用自己在技术远见上的优势推进这个项目，最终抓住了新的商机。如果CIO不能掌控这些方方面面的形势，那么他就更适合被叫做IT经理，而不是真正义意上的CIO。 　　那么你如何才能做到这一切呢？也许你已经拥有足够的技术才能，但最难的部分是掌握业务的技巧，这需要对人性有深刻的理解。CIO对业务的理解不是与生俱来，而是像拾麦穗一样来自经验的积累——观察身边聪明能干的同事，总结自己曾犯过的错误。要知道，业务不仅是一项工作，它更多的意味是钱。CIO必须要明白企业是如何挣钱的，才能开始他的工作。而你的老板，也恰恰是站在这一立场上倾听你的观点的。