EEPW论坛

关键字导读：华为   电信   SDH

       中国的国产电信设备经历了从无到有、从小到大艰难的发展历程，每一块“阵地”都是从西方列强手中夺回来的。可是一旦到了陌生的国度，却发现好像又回到了起点，一切必须从零开始。其实，不必过于悲观。我们拥有在国内市场积累的成功经验，几乎可以和西方巨头媲美的技术和产品，还是在熟悉的电信行业，还是面对几乎相同的客户群，当然，他们也许和我们十年前的发展状况相似。因此，可以借鉴在中国市场的成功经验，特别是中国的市场策略，如“农村包围城市”、“建立军事根据地”、“统一战线战略”、“ISC战略”等。华为就是这么做的，收到了良好的运作效果和市场业绩。

       华为诞生于中国市场，成长于中国市场，是一个吃中国饭、读中国书的土生土长的“中国孩子”。过去20年高速发展的中国经济以及得天独厚的中国电信市场哺育了华为，由小变大、由弱变强，并且学会了在残酷的市场上“乘风破浪”。更为重要的是，中国的电信市场在华为诞生之前就是全面开放的国际市场，那时中国的电信网络充斥着号称“七国八制”的西方设备。因此，“吃中国饭、读中国书”的华为，一上学就和外国“优等生”坐在了同一间课堂。华为在没有出过国门的情况下，就已经充分领教了和西方巨头竞争的残酷。在中国做市场，就是从西方列强嘴中“虎口夺食”，把民族品牌国产设备的市场占有率从零开始做到No1。其实，中国市场是世界上最大的一个国际市场。
　　在中国这个国际市场里和西方列强竞争，使华为一开始就具备了走出去参与国际竞争的能力。在中国市场摸索出的成功经验，到海外市场也一定有很好的借鉴作用；在中国市场制定的市场策略，到海外市场也一定管用；在中国市场行之有效的流程和架构，对创建全球市场体系也肯定会起到很好的参考作用；在中国市场锻炼和培养的人才团队，拉到国外去也一定是“招之即来，来之能战，战之能胜”；在中国市场上经受住战火考验的技术和产品，到其他国家也一定能“攻城略地”。


引进高级人才是要付出高成本的，大量的人才还得公司自己培养。为此，华为组织大批有实战经验的“老”海外市场人员，编写了大量的国际市场成功案例，各部门也编写了国际市场的培训教材，组织主管或者专家负责为从国内市场一线选拔的优秀骨干上课培训。国内的人才就这样源源不断地被输送到国际市场。他们外语口语也许不是很好，但都是受过本科或者研究生教育的名牌大学毕业生，语言关很快在实战中得以突破。他们在中国市场上获得了丰富的产品技术知识和市场开拓能力，市场感觉比较好，后劲比较大，在海外市场上取得的业绩往往也不错。
　　尝到甜头的华为老板，开始把大批国内市场的高级主管“赶”到国外去，其中包括一些常务副总裁、高级副总裁、总监、办事处主任等国内市场的精英。他们担任了地区部总裁、副总裁、总监、代表处代表。他们擅长把前人已经开垦的土地种成“高产田”，获得全面丰收，因为他们在中国市场已经拥有了从10亿元人民币跨越到百亿元大关的成功经验。而且，在他们到达国际市场之前，创始团队已经解决了市场准入问题，市场体系也相当完善，为他们创造了良好的市场基础。
　　这些高级主管不像创始团队那样会遇到很多的困难和麻烦，他们没有分心的烦恼，没有后顾之忧，可以集中精力开拓市场，在创始团队开垦的“沃土”里“种”出高产的“庄稼”来。
华为的光网络传输产品，包括SDH和DWDM，也是在国内市场获得巨大成功后才推向国际市场的。目前，光网络传输产品已经成为亚太地区市场上份额最大的产品，为华为的全球市场贡献了25%的销售额。
　　占华为海外销售半壁江山的无线通信产品，销售经验同样来自国内市场的成功。如果没有1996年成功开发FDMA技术的ETS450产品的经验，就不可能有华为今天的整个无线产品线；如果没有1998年华为在国内成功推出GSM，就不可能有今天的3个3G标准的开发；如果没有无线智能网（WIN）在中国移动成功推出“神州行”（Prepaid）的大规模商用，就不可能有泰国市场WIN项目的成功签单。
　　更为重要的是，华为开发的产品在中国市场上获得了很好的回报，而且大多收回了研发成本，因此，它们可以“轻装上阵”，在国际市场上将更加具有竞争力。

相关延伸：SDH