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2.2．业务模式选择：不再空洞的运营策略 　　随着全球电信市场增速放缓，中国电信企业的坐标消失，企业的业务发展方向、特别是战略投资方向受到了越来越多的关注。一方面，各运营商都对未来的不确定性感到难以把握，因此一再推迟对一些大项目的投资；另一方面，迫于业务增长需要、竞争需要和资本市场压力等原因，运营商不得不对一些自己不熟悉的业务做大规模投入。 　　9月16日，中国电信联合阿尔卡特、中兴等设备商以及新浪等网站，在上海大剧院拉开了名为"宽带极速之旅"的在南方中国电信势力范围之内强力推广宽带的活动的序幕。很显然，中国电信不可能忘记宽带推广的前车之鉴：长城宽带、原中国网通等企业，无不是在宽带上吃尽了苦头，资金占压不说，永远也等不到的用户增长着实让这些企业着急。在各主要城市中，几乎每一个新楼盘落成都能够做到光纤如楼，而开通了的宽带用户却少得可怜，更不用提那些普通消费者用户了。那么，中国电信推广宽带的目的到底是为什么呢？我们只能理解为因为要上市而带来了资本市场的压力，希望借宽带向投资者讲一个漂亮故事了。可我们不要忘记，经过了2001年的股市大跌，投资者已经只相信硬邦邦的业绩数字，而不是任何漂亮故事了。 　　当然，中国电信一定也不希望自己的故事落空，肯定也是认认真真地希望宽带能赢利的。所以他们联络了所有主要的宽带设备提供商和大量的网站，但可惜的是他们的合作伙伴找错了！各宽带设备提供商都对最终用户的需求缺乏了解，更缺乏直接针对普通消费者的促销经验，他们能做的不过是助助威、造造声势而已。而对各家ICP，中国电信虽然出台了成为"互联星空"的利润分享计划，但ICP对普通消费者的吸引力本来就不足，把另一个行将淹死的溺水者当作自己的救命稻草，自然是救不了自己的，何况，在各ICP都为业务收入发愁的时候，和ICP合作根本用不上利润共享。 　　当然，如果ICP们能帮助中国电信了解用户，结成战略联盟自然无可厚非，可惜中国的互联网行业先天不足！互联网在中国兴起时是在世界互联网热潮之中，因此大量的网站模式是生搬硬套欧美模式的产物，以至于当时有句流行的笑话，中国的网站只有一种模式，叫C to C，Copy to China（复制到中国）。而由于大量的投资于互联网的风险资本来自于欧美，或努力学习欧美模式，即使有适应中国市场的网站模式也难以得到风险资本的追捧。网站本就水土不服，网站的管理者更是对中国市场缺乏深刻了解。由于互联网是高科技的产物，因此即使是卖普通消费品的网站也被当作高科技公司来经营，经营者不是留美的名校MBA，就是电脑高手，至于有没有在中国市场的扎扎实实的工作经验，倒是无足轻重的了。名校MBA往往是在国内埋头读书的人，从不参加娱乐活动；电脑高手在国外被称作computer geek，是嘲笑他们从来是一群从来不会参加舞会，只会在电脑前一坐一整天的怪人。今天我们已经逐渐看清，网站的出路是娱乐业，即使是新浪、搜狐这样的门户网站，吸引人的是新闻，而赢利却要靠娱乐。而王志东原来是标准的computer geek，张朝阳在出国读物理学博士之前连金庸小说都没有读过一本，他们自己都不知道娱乐为何物，怎么可能成功地领导好一个以崇尚快乐为人生之本的新新人类为主要客户，以娱乐为赢利手段的网站呢？ 　　如果说合作伙伴不够强还可以原谅，中国电信自己都对用户都缺乏了解就是致命伤了。一家专门为中国移动做用户满意度调查的企业曾找到我们，希望合作，因为他们自己承认，虽然手头有中国移动连续5-6年的用户满意度调查统计，但由于自己完全不懂电信业，因此这堆数字对他们根本没有任何意义。咨询公司尚且提不出有用的分析，中国移动更谈不上对用户做深入分析了，这类的用户满意度调查的用处可见一斑。而中国电信更是连这种花架子的调查都很少做，对用户的把握更加少得可怜。由于以上原因，中国的运营商对业务模式的理解当然跳不出"我开发了一项新业务，我认为用户会需要，我想这样推推看"的拍脑门决策、拍胸脯推广、一看市场没反应就拍屁股走人的"三拍"管理方式。 　　在业务选择越来越多，业务模式越来越复杂的电信市场中，再靠经验或直觉来做决策是远远不够的了。我们认为，一个标准的战略决策程序应该包含如下步骤：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化决定IT系统的改变。 1） 电信运营战略：整体的思考 　　方向的明确只是第一步。在运营商的实际操作中，由于业务整合和整体预算分配的要求，往往需要对所有的业务做通盘考虑，而不只局限于某一项。增值业务代表了电信业务娱乐化的方向，因此，对增值业务的整体规划尤其显得重要。 图十、电信增值业务划分与模式选择 [img]http://www.c114.net/market/picture/021213-10.gif[/img] 　　如图所示，我们把增值服务按应用和潜力进行了区分： 　　第一象限：市场潜力大，合作伙伴少。此时适合基础运营商独立经营，或和极少数战略伙伴长期联盟。此时竞争的重要性超过合作。具有代表性的是移动商务，谁最早抢占市场，谁就能赢得市场主动。 　　第二象限：市场潜力大，但合作伙伴分散。通常是基础运营商提供业务平台及一种固定的赢利模式，并联合大量的服务提供商共同合作来开拓市场。用户需求复杂，各自的目的不同，应用比较分散，满足应用需要大量服务提供商各自或共同完成。此时合作的重要性超过竞争。此象限包括的服务有SMS、基于位置的服务、移动游戏业务等。 　　第三象限：市场潜力比较小，应用比较分散。由于经营灵活，贴近客户，小服务提供商在此会有非常大的优势。大型运营商如想经营此象限内的业务，必须努力减小不同用户需求的差异，并造成成本领先。如客户关系管理（CRM）。 　　第四象限：市场潜力小，应用单一。此象限符合博弈论的智猪博弈，往往是由大型电信服务提供商提供作为和竞争对手的区别而的附加服务，采用这种服务目的不是为了获取利润，而是扩大宣传吸引用户，在竞争中取得优势。小型服务提供商如想生存，必须提供足够独特的增值服务。如VPN业务。 综上所述，我们认为，综合经营好电信增值业务的关键包括： l 对增值业务的整体有良好把握，对各增值业务开展的先后顺序和互相的支持作用有充分分析； l 谨慎挑选每个服务领域，事前经过充分论证，保证战略思路清晰，有明确的目标客户群，业务模式和赢利模式明显； l 基础运营商与服务提供商的合作关系至为重要。与客户最近的一方将最终赢得主动，但网络资源在竞争中是一个很大的筹码； l 对基础设施的投入需小心谨慎，注重短期赢利能力，注重市场开拓； l 规范化管理，需有良好的运营支持系统和服务质量保障，以保障多业务的顺利提供 2） 业务模式：运营商的双刃剑 　　如果市场潜力足够大，那么选择适当的业务模式就是实现市场潜力的保证。而业务模式的选择是与业务的市场价值链分不开的。在一些市场价值链较复杂的应用中，业务模式的选择尤为重要，例如，下图所示的移动游戏的价值链就是较复杂的一个： 图十一、移动游戏价值链示意图 [img]http://www.c114.net/market/picture/021213-11.gif[/img] 　　由于价值链复杂，包含网络提供商、游戏平台提供商和游戏提供商三层结构，移动游戏的业务模式也有较多选择，在国际市场主要分为以下几种： 　　以美国第三大移动运营商AT&T无线和加拿大、意大利为代表的多游戏业务平台的模式。运营商与多个移动游戏平台签定协议，并由第三方提供计费。其优点是鼓励竞争，运营商有较大控制权；缺点是在游戏平台和游戏提供两层都有竞争，游戏平台提供商将不愿下大力气做推广，市场潜力难以真正挖掘。 　　以美国第二大移动运营商Cingular和法国、西班牙为代表的单游戏业务平台的模式。运营商与单个移动游戏平台签定协议，并由第三方提供计费。其优点是游戏平台提供商能有更大程度的参与市场开拓工作；缺点是游戏平台提供商提供的仍然只是部分服务，不是运营商真正的长期合作伙伴，因此仍会有一定顾虑。 　　以美国第一大移动运营商Verizon和韩国KT、日本KDDI为代表的整合游戏业务平台的模式。运营商与移动游戏平台提供商高通公司(Qualcomm)签定协议，由高通负责搭建基于BREW的完整的游戏业务平台，并负责运营，业务收入与高通以分成的方式共享。其优点是由厂商提供平台的搭建和运营，并享受分成，极大地调动了厂商的积极性；缺点是运营商的控制力减弱，并需付出更高的代价。 　　正如前文提到的，合作创造市场，竞争瓜分市场。业务模式是运营商的一柄双刃剑，如果能给合作者更大的赢利空间，合作者参与的热情将更大，市场的潜力得以充分挖掘，但也可能造成运营商的利润下降，对价值链的影响力下降；同时，如果运营商强调对价值链的控制和对利润分配的优先权，则可能限制合作者的促销，难以形成市场规模。业务模式选择的核心就是根据市场的潜力和风险选择对运营商来说既能调动合作者积极性又不至于过多损失自身利益的合作模式。 3） 需求即市场 　　在大方向确定的前提下，电信战略主要指的是是否对某些电信业务进行投入，投入多大，以及如何确定业务模式、定价模式、促销模式等等。其第一步都是由分析市场开始的。 图十二、电信需求与市场（示意图） [img]http://www.c114.net/market/picture/021213-12.gif[/img] 　　分析市场潜力的时候，首先分析的就是需求。不顾需求一味地扩大投入，或者以为基础设施搭建好了自然就会有需求，都已经被证明是不现实的。同时，电信产业是与技术紧密相关的，有了需求没有应用，或者没有能满足应用的所有发明，都是不能形成规模化的市场的。打个比方说，在汽车还没有发明出来的时候，如果大量修建告诉公路并且宣传说："欢迎牛车来高速公路上跑"，其结果自然是不言而喻的。因此，电信市场潜力是由需求和能够满足这些需求的技术共同决定的，由于电信市场的弹性逐步增大，市场的实际大小和促销力度相关。 　　在现有的业务上，我们还可以参考国际的先进经验，而对一些国际也没有成功范例的业务，其推广更要涉及到对用户心理的深入发掘和对创造用户需求的探索。这时连用户满意度这样的以确证为目的的定量的市场调查手段都无能为力了，而应该进行更加探索性的、定性的市场调研和分析。同时，对用户心理和生活流行趋势的把握也是至关重要的。 　　例如，SMS的流行就是因为它变成了年轻人的时尚，而时尚的流行是有其自身规律的。经营流行运动鞋的耐克公司发现，一种运动鞋变成时尚，是和它的穿法相关的，有的鞋不能系鞋带，有的鞋要露出舌头等等，而这些新穿法往往起源于美国城市中心贫民区的穷孩子们，他们买到自己喜欢的鞋之后，创造出新的穿法，这种穿法很快会流行到美国所有的孩子们当中，甚至到世界各地，这自然也带动了这种鞋的流行。耐克公司找到了流行的"秘诀"之后，每推出一款新鞋就送给大城市中心的穷孩子们试穿，以使它很快流行。 　　中国电信企业下大力气推广WAP不成功， SMS没有推广却造成了流行，就是因为流行有其自身的规律，不是我们主观想当然的结果。中国移动在上GPRS之前，虽然有小范围的试用，但只是听取意见，没有聚集新技术的狂热爱好者来讨论如何利用GPRS的应用潜力来满足他们的新的应用，而这一小群新技术的狂热爱好者往往是一个技术形成流行时尚的原动力，他们发明的应用往往比运营商设想的应用有更大的市场。 4） 营销重于一切 　　如果电信运营商能够接受娱乐服务提供商的观念转变的话，顺理成章的下一步就是把业务的重心从基建转移到营销上来。在娱乐经济时代，营销的重要性甚至要超过服务本身。 　　和电信一样，医药企业长期以来也是以高科技自居，把主要精力放在研发上，研发经费高达总收入的16%。如果我们把电信运营商的基础设施投入看作是研发的话，如前面数据显示，电信业的研发投入恰好和医药相当。与电信不谋而合的是，长久以来医药产业也是不重视市场，自认为只要有好药，自然会有销售。同时，医药企业认为，医生是更强调学术性的，因此促销中应偏重学术性，而不能过分吸引人。但虽然投入巨大，各大医药公司在市场上真正成功的药品往往并非自身研发队伍的成果，而往往是从其他研法机构买来的。到了20世纪末，随着医药行业竞争的加剧，各大跨国医药公司才恍然大悟，原来医药业成功的关键是营销。医生首先是有七情六欲的消费者，其次才是强调学术的医生，所有消费品领域和娱乐领域里有效的促销办法对他们也一样是行之有效的。而只要控制了市场，任何好药的开发者都必然要与自己合作，想要拥有好药只要收购研发公司和他们的产品就行了，完全不必自己费心研究。因此，针对消费者的促销（Direct-to-Consumer）成了各大医药公司预算增长最快的一部分。辉瑞公司更是请来了百事可乐公司的副总裁做自己的营销副总。辉瑞公司于2000年跃升为世界第一大医药公司，其销售额达到了世界医药市场总额11%的创记录的水平。我们不能把辉瑞的成绩全部归功于营销，但至少可以负责任地说，营销功不可没。 　　从市场的角度讲，营销的重要性是和销售相关的。一个企业的单笔销售金额越大，每个销售人员越重要，营销就越不重要；反之，企业的单笔销售金额越小，每个销售人员的销售额占整体销售额的比例越小，营销就越重要。这就是营销中将到的"销售增加力量，营销增加效率"。在象思科这样的企业中，每个销售人员的贡献都很大，每笔交易的金额都对全年的收入有举足轻重的影响，因此营销只是参加展览之类锦上添花的东西。而象百事可乐这样的企业，每销售一听可乐的收入微乎其微，因此自己几乎没有销售人员，完全依靠营销的力量来带动销售，这时营销起着决定企业成败的关键作用，所以这种公司的营销力量非常强大。电信运营业发展的未来将不再是经营一种简单服务，而是同时经营大量不同的服务，每种服务的单项收费都不大，正好符合"小销售、大营销"的原则，因此，电信运营商的竞争优势取决于对营销的掌握。最近居于市场挑战地位的中国联通公司大肆宣传扩张，而市场的领导者中国移动公司反倒摆出弱者的架势，在一些小的地方进行争夺，这是不符合营销战略的，说明了我们现有的运营企业的营销策略和能力尚有欠缺。如果哪家运营商能引进消费品公司或娱乐企业的高层来负责自己的营销工作，同时有明确的市场计划和坚决的预算投入，就一定能获取市场优势，进而在竞争中取得领先！ 　　2.3．电信管理的迷团和OSS的推广 　　一个优秀的战略需要战略良好的管理来贯彻实施，在管理与IT高度一体化的电信运营业尤其如此。电信业的管理与其他各行业有很大不同，因此只能从电信运营商内部发展而来。 　　管理要服从于战略，并且支持战略。从自来水公司到好莱坞，在具体的公司管理上，两种类型的公司也会有显著的差异。在主要业务只是单一的基础话音服务时，电信管理相对简单。而到了需要向用户提供由不同服务组成的综合解决方案，同时需要强调通过促销扩大市场时，原来的重建设轻市场的粗放式的经营将难以适应，电信运营管理必然面临根本性的调整。电信企业迫切需要建立一套既能够迅速整合新业务，同时提供成套解决方案，又能够为将来发展留出足够空间的管理体系，这一切都有赖于电信业务操作管理系统的规范化。 　　业务操作的规范化，多数中国运营商的解决方案是ERP。其实，ERP是为制造业服务的，偏重的是物流的管理，而电信服务业侧重的是看不见的"服务流"。只有OSS系统才是与现代的电信企业的业务模式相适应的一套企业部门设置和业务流程的规范。可以说，OSS就是电信业的ERP。和ERP一样，OSS的核心不是技术，而是管理。 　　从全世界的角度讲，建立电信管理系统的努力都仅仅是最近才发生的事情。根据电信管理论坛（TeleManagement Forum）的前身网络管理论坛（Network Management Forum）于1994年对包括英国电信、法国电信、GTE、大西洋贝尔和NTT等世界八大电信运营商的调查显示，当时在这些世界最领先的电信运营商中间，服务管理的概念仍未得到广泛认可。主要表现在以下两个方面：第一、部门划分仍是按网络运营部、工程部、业务服务部、维修部等企业纵向管理的需求来划分的；第二、业务提供仍是传统制造业以产定销的思维习惯，根据技术能力提供客户服务，而不是根据客户需求来决定所提供的服务。 1） 从技术到管理 　　建立标准化的开放的电信运营管理系统的最早的尝试是从国际电联（ITU）开始的。国际电联建立了包含电信管理全部内容的电信管理网络（TMN）架构模型，分成如下四层： e 业务管理层：公司的最高决策，包括企业发展方向，战略投资，引进或停止某项业务，衡量业务单位的效益，与法规和规定保持一致等 e 服务管理层：公司的业务部门，决定如何对外提供服务，如何促销，售后服务等 e 网络管理层：公司的"生产"部门，利用IT网络保证服务的顺利提供 e 元素管理层：保证网络的各个部分正常运转 　　国际电联的出发点虽好，但它更强调从网络元素层开始的清晰的统一体系，而为了保护自己的商业秘密，各大运营商往往不希望公开自己的网络元素层的标准，同时，网络元素层的标准化对运营商的业务发展帮助不大。在热烈讨论了一段时间之后，TMN渐渐被忽视了。而另一只希望从技术角度解决管理问题的力量，电信管理论坛，却带有一定偶然性地逐渐确立了自己的地位。电信管理论坛在开始的时候并没有梦想能建立覆盖整个电信运营企业的管理系统，其初衷是解决在当时日渐突出的跨企业的客户数据交换问题。因此，和国际电联不同，电信管理论坛从开始就非常强调实用性，并把目光集中到了各企业相互间有大量数据交换，因此迫切需要建立标准的服务管理层和网络管理层，并提出了电信运营支持系统（OSS）的概念，并公布了模块化的电信运营导图（TOM）。 图十三、国际电联提出的电信管理网络架构模型 [img]http://www.c114.net/market/picture/021213-13.gif[/img] 　　2000年底，电信管理论坛又推出了扩展电信运营导图（eTOM），把OSS的概念进一步延伸，基本涵盖了从企业战略决策、服务生命周期管理到人力、财务、后勤保障的电信运营企业管理的全部内容。可以说，eTOM的推出真正使OSS成为了针对电信运营业的企业资源管理（ERP）系统。 　　OSS在国际范围被广泛采纳，给了我们如下启示： 　　电信运营管理有其自身的规律，是业务流程和IT系统的高度整合，和其他行业有很大不同，因此需要建立符合本行业特点的管理系统。就象ISO9000只是一个不分行业的泛泛的生产管理标准，而在医药制造业里面有自己行业独有的GMP标准一样，现在广受国内各大运营商追捧的企业资源规划（ERP）只是不分行业的制造类企业的信息化管理框架，业务流程重组（BPR）也只是为了实施ERP而采用的不具有行业特点的一套操作流程，而OSS才是电信行业中的ERP。盲目照搬其他行业的管理方法对电信运营水平的提高不但无益，反而有害，因为这会影响电信运营商业务整合、升级换代和快速推出新业务的能力。 　　OSS强调的是管理概念，是企业业务流程的管理，而不仅仅是一套IT系统。OSS的核心是电信运营管理的模块化概念，首先运营操作本身要模块化，其次才是支持运营的IT系统的模块化。模块化的好处是内部管理可以实现标准化，易于整体控制，易于监督考核，易于改进和更新换代；同时管理的模块化会使企业在实施新服务时只需要调整相应的模块，而不需要做整体的改动，因此更加容易。电信企业的运营面临着很大的不确定性，新业务层出不穷，必须具备迅速推出新服务和提供整体解决方案的能力，操作的模块化是必备的前提。 　　OSS系统的模块化也使得电信运营商可以利用产品化的软件来组建自己的OSS系统，系统更开放，扩展性好，升级更加容易。现在世界上各主流运营商基本上都采用这种集成业内最好的软件（Best of the Breed）的方式，而不是由一家提供商提供所有的解决方案，更不是由自己来做集成。典型的靠内部队伍自己做集成的MCI公司，其OSS系统在升级时就碰到了很大的障碍，不得不推倒重来。 图十四、电信管理网络与电信运营导图之间的关系 [img]http://www.c114.net/market/picture/021213-14.gif[/img] 2） 从管理到技术 　　电信操作支持系统的核心是管理，是技术对管理的支持，而电信管理的实施也必须要体现到技术上才能有效。如果我们不能坚持电信业务管理的严格的模式化，只是作为基础运营商还问题不大，但要迅速发展新的增值业务，则将难以整合现有操作。 　　如，普通电话业务的开通是非常容易的，在电信运营商内部可以规定为如下步骤： 1） 服务谈判 2） 分配网络设施 3） 开通服务 4） 通知计费和其他下游服务 由于步骤简单，如果我们不严格按照上述操作，问题也不会很大。但如果我们要开通新的业务，例如移动号码业务（Portable Numbers），将包含如下六个步骤： 1） 号码移动服务谈判 2） 分配移动号码网络设施 3） 网络通知 4） 任务产生 5） 开通服务 6） 通知计费和其他下游服务 　　可以清楚地看到，移动号码业务操作的第三、第四步是原来没有的，需要通过给现有人员增加工作步骤，或者增加人员来完成这些步骤；而其余四项则是原来就有的，可以对原有的工作人员进行一定培训，使其能够胜任新业务的操作。这样，一项新业务的加载变成了对原有步骤的调整和新步骤的增加，使新业务流程能迅速在现有的基础上建立。 图十五、电信运营导图（TOM）及其在电信业务管理上的含义 [img]http://www.c114.net/market/picture/021213-15.gif[/img] 3） 从ERP到OSS 　　虽然OSS在国际已得到越来越多的承认，但在国内的推广只不过是在2000年底才开始。国内各大运营商仍然只把OSS当作一个IT系统。同时，电信运营商的管理层仍然抱有传统的基础服务提供商的思路，希望借助管理来解决战略问题。他们没能充分认识到电信管理和其他行业企业管理的区别，将改善管理的希望寄托在业务流程重组和客户关系管理等手段上。 　　更有甚者，当咨询的概念在中国越炒越热的时候，电信企业也在求助于泛行业性的管理咨询公司。当安达信公司于2001年下半年为东方通信公司做业务流程重组时，当时的一位东信副总曾问过他们对电信业的理解，得到的回答是："我们不懂电信业，但我们懂业务流程重组！"何等的理直气壮。要知道，作为高科技行业，电信业的管理和一般制造业有天壤之别。有趣的是，安达信的下一个客户是中国联通，课题同样是他们擅长的"业务流程重组"。可以理解，为了得到客户的生意，咨询公司自然要鼓吹自己最擅长的东西，并把它描绘成了万灵丹，于是在各大跨国咨询公司的鼓噪下，中国的各大运营商争相上起了制造业才用得上的ERP。中国电信最近提出了"科学设岗，竞争上岗，以岗定薪，岗变薪变"的管理方针。其中的科学设岗无疑是最关键的一点，因为后面的三点都是以此为前提的。希望中国电信能够以此为开端建立真正具有电信特色的管理体系，而不再是另一个ERP。 　　由于是从技术的角度出发，国内在介绍OSS的时候，是以实施、保障和计费纵向的角度介绍的，而当我们认真地考察TOM图时会发现，OSS最大的意义是横向的，即从横向看的TOM图的每一层，正好构成一个完整的业务循环，从上到下依次为：客户服务流程、运营流程和系统管理流程。电信企业只有按照TOM图来规划自己的业务部门划分和相互衔接，才能最大限度地利用OSS所能提供的支持。而现有运营商的部门设置都仍是纵向划分的，要转成按流程横向划分，必须要对电信运营管理有深入了解。国内介绍OSS的企业大都是系统集成商，不懂电信运营，同时为了自己销售的需要，都是从技术的角度纵向介绍，更进一步加大了运营商利用OSS体系实现管理转型的难度。 　　今年是运营商格局变化最大的一年，随着各大运营商争先恐后的海外上市，希望他们也能有更多的机会了解世界咨询市场和运营支持市场，找到能够对症下药的好大夫。 CHINA通信网组稿