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焦佑均：根本的错误是我们太复杂了！ 采访整理/郭奕伶 去年十一月八日，华邦电子董事长焦佑钧在法人说明会中宣布，华邦将退出标准型动态随机存取内存（ＤＲＡＭ）市场，并进行为期三年的转型计画。 当年，华邦税后亏损新台币一百亿元，是成立十四年以来最严重的亏损；加上技术母厂日本东芝（Toshiba）又宣布退出ＤＲＡＭ，市场评论，华邦淡出ＤＲＡＭ市场，其实为国内ＤＲＡＭ业者长期以来仰赖国外技术移转的商业模式下了一个注脚。 身为华新丽华荣誉董事长焦廷标的长子，焦佑钧在说明会中坦承错误：「一九九五年底华邦投入ＤＲＡＭ市场，在兴建八吋厂时分析，平均每年投资报酬率为一二％至一五％，但投入五年后的投资报酬率却为零。有哪个投资人愿意再给我三十亿美元（逾新台币一千亿元），让我们去盖十二吋厂？」 如今，ＤＲＡＭ史上最严酷的淘汰赛仍在进行，除了韩国海力士（Hynix）仍身陷破产危机外，日本的东芝、恩益禧（ＮＥＣ）、日立（Hitachi）、三菱（Mitsubishi）等业者均已退出；而国内茂硅也面临与英飞凌（Infenion）拆伙的困境，全球几乎可说仅余美光（Micron）、三星（Samsung）与英飞凌三大ＤＲＡＭ强权。 这一年来，华邦在转型路上缓步前进，本刊特别独家专访焦佑钧，请他谈谈一年来的转型过程与成果，以下是专访摘要： ‧ 败仗撤退 《商业周刊》问（以下简称问）：去年十一月，你亲自出席华邦法人说明会宣布转型计画，算来已经过一年了，但是，至今仍有很多人好奇，你的决策是如何形成的？可否还原当时情境，谈谈你在那个时刻的心情与想法？ 焦佑钧答（以下简称答）：去年很差嘛。所以，我当时第一个跟大家讲，嘿！我们吃了一场败仗，现在要准备撤退。撤退是一个很困难的事情，比进攻更难，但无论如何我们要学会这一件事。 这跟打仗一样，要如何把部队从现在的前线，很有秩序的撤到下一个计画要防守的地方，而且要一次撤过来。不能撤到这个地方，却还是不能守，得再撤，这样士气会垮掉。这是我第一个想法。 所以，我本来有多少部队、损失了多少、还有多少、我该撤到什么地方有把握可以守住，那我就选择那一条线，一次撤过来。撤到那里以后呢，就一次守住，再往前走。这就是一开始的思考逻辑。 问：为何愿意承认这是场败仗？ 答：打败仗这个东西喔，从英文来讲，一个是battle（战役），一个是war（战争）。但你lose a battle（打输一役）不等于lose the war（输掉战争）。Lose the war就是要投降了。 所以，虽然现在你lose a battle，但若撤退撤得好，重新站稳脚步再反攻，你这个war还是可以赢。但是，如果你battle输了，又不处理好，你最后很可能会lose the war。 问：去年华邦亏损一百亿元，是这十五年来，你输掉的最大一场battle吗？ 答：以年度来讲，是的。但我们基础很大（编按：股本四百四十二亿元），这一百亿元不会动摇根本，重点在于你怎么调整，这反而是最重要的。 ‧ 力求转型 问：这次的转型，代表的是过去十五年华邦的定位错误吗？ 答：很多人就跟你一样，很直接的会问，是不是过去十五年都错了？很重要的一点是，这个错误不是一个十五年的失误。检讨起来，我们现在回归的路子应该是华邦原始走的路。 一九九五年时，我们非常成功（编按：当年华邦获利九十二亿元，每股纯益七．二一元）。突然成功之后，你开始觉得，我无所不能，我可以做很多事情。 华邦选择做ＤＲＡＭ就是那一年决定的。当时，我们快速成长，获利很大。所以，我们开始想，如何维持这个成长率，我们要做什么事情来维持成长率与获利？ 我们看了一大堆东西，ＤＲＡＭ只是其中之一而已。但是，你投下去以后，你发现每一个后续需求的资源都非常大，当产业景气发生变化以后，你马上发现，你的资源无法支持那么多东西的。 所以，如果真的说有什么错误的话呢，那时候野心太大。对于成长的野心太大，可能是当时重要一个思考错误的地方。但从整个思考的过程来讲，我们还是满严谨的。 我们去年退出的原因，第一个是去年很糟糕（指景气与获利）；第二个是我们的伙伴东芝决定退出。假如当初东芝没有退出，我们现在说不定还在里面（指ＤＲＡＭ市场），其它东西我不要了，这是一个选择的问题。 问：所以，华邦的营运方向系于别人（东芝）的决策？ 答：不是这样子。刚刚讲我们要撤退，对不对？要选择守住或弃守哪些要塞，本来要塞是我们与盟国（东芝）一起守的，但是当盟国说要退的时候（笑），我们就知道，凭我们一国的兵力，这个要塞守不住了。所以，就要放弃，要选另一个要塞来守。 所以，是相对比较下的结果，这是一个缩小防卫范围的动作。 这是用一般的话来描述这个事情，但是在公司里面，我们讲的就是要focus（聚焦），就是专注我们做的事情，因为我们做不了那么多的事情。 ‧ 竞争优势 问：这是华邦转型的基本概念？ 答：对。去年很多人说我们的商业模式（business model）错了；很多人说，我们应该做晶圆专工（foundry），或应该做无晶圆厂的ＩＣ设计公司（fabeless）；很多人说，我们的失败是因为ＩＤＭ（整合组件大厂），或是ＤＲＡＭ商业模式的问题。但我强调，这根本的问题是，我们太复杂了。 我们原来在外头宣传的是，华邦的产品线是宽广的，这就是一个问题。因为，你就这么多的资源，你却要去守那么多的地方？ 我们说ＩＤＭ不好，但ＩＤＭ也有很多成功的例子，像是英特尔（Intel），和意法半导体（STMicroelectronics）；你说foundry很好，台积电、联电很成功，但特许（Chartered）就一塌糊涂；fabeless说很好，我们可以数出很多成功的例子，但失败的例子也有一大把。 所以，重点不在于商业模式，重点在于你选择之后，你到底有什么竞争优势？就是说，要发挥ＩＤＭ的竞争优势，fabeless要发挥fabeless的竞争优势。 华邦有很多东西，但重点是，我们是不是就专注于我们有优势的地方，把没有优势的地方丢掉；还是，我要很贪心，把什么东西都抱在身上。 当你把所有东西都抱在身上的时候，你就会开始出问题。例如，你的透明度就不好，股东根本不了解你，股价就反映不出你有这样的能力，这个时候，同仁就开始觉得沮丧，挫折感很重。 所以，你就要开始教育大家说，嘿！多不见得比较好，专注比较好。我们就选几样我们能力所及的部分来做。这是一个说服的过程。 问：困难吗？ 答：很困难，一直到今天，还是有人半信半疑。但大家的信心会随着成果而逐渐增强。 我第一个就从公司治理讲起，因为现在你要转向，要取得公司所有人的共识。共识如何形成？我讲，这个调整与每一个人的利益息息相关，调整完以后，对每一个人的明天会更好。 大环境有什么趋势？其中之一，就是企业治理与透明度的问题。台积电为什么股价特别高？本益比、股价净值比、市场价值为什么特别好？因为它的透明度是中华民国最高的。 透明度包含很多很多事情，例如：企业治理、公司能不能很容易让投资者了解、我们的获利能力是不是他们可以预测？而不是上上下下难以预测的？因为这是一个趋势，所以我们要做这样的调整。 ‧ 五项坚持 问：那你的信心来自哪里？ 答：我的信心，很简单啊，九○年代我们能做到，没有理由现在不能做到。 我们现在有五项坚持，其中四项（华邦专有技术与智财权的强度；创造产品线与技术、市场间的综效；依产品与技术的需求决定制造策略；只做高附加价值的工作）都是当年的坚持，新增加的只有一项，我们要淘汰对景气循环很敏感的业务（指标准型ＤＲＡＭ）。 一九九五年我们为什么很成功？当时，我们静态随机存取内存（ＳＲＡＭ）做得很好，自己设计，每一代的技术都是自己在六吋厂开发，一直往前滚、一直往前走。这个讲起来可能外面比较知道。逻辑（logic）产品也是如此，我们公司从第一天开始都是自己开发技术。 只是，到了一九九五年时，我们说要快成长，所以，要选一个新的内存产品来做，因为ＳＲＡＭ不可能有这样的成长。以新的内存来讲，那时候闪存（flash）还在萌芽阶段，带不动，所以选ＤＲＡＭ。 ＤＲＡＭ一个人做不起来，一定要找一个国外伙伴，还要是活得下去的。因为当时就知道，全世界ＤＲＡＭ会只剩几家，当时就选了东芝，当时它是全世界第三大。 而我们与东芝都有一个共识，做ＤＲＡＭ的一定同时要有很强的逻辑产品（logic）线。因为ＤＲＡＭ是cycle（指景气循环式的产品），逻辑产品线可以提供现金流量，让ＤＲＡＭ度过不景气的时代。东芝当初也是这样选择我们，我们看东芝也是如此。只是没想到，二○○一年（笑），两家都不行了！ 为什么不行？那时候的想法是，不好的时候，逻辑产品线会帮忙ＤＲＡＭ这个产品线。但事实却反过来，不好的时候，ＤＲＡＭ反而去拖累逻辑产品。 因为做逻辑的人会说，好的时候嘛，光环都在ＤＲＡＭ身上，我看不见；不好的时后嘛，我努力的成果根本不够填你的洞。所以逻辑的人都不玩了。结果，不是强的帮助弱的，而变成弱的伤害强的。所以，东芝退出ＤＲＡＭ了。 我们算算，内部声音也是非常烦恼这个ＤＲＡＭ（指标准型）的问题，我们就坚持我们不要做这种循环性的ＤＲＡＭ。实在太痛苦了（笑）！我们没有它，还不是好好的？就是小一点嘛。那么小又有什么不好？ ‧ 有舍有得 问：但以华邦高达四百多亿的股本，舍弃标准型ＤＲＡＭ这个大营收的产品线，如何支撑获利？ 答：这是一个负担。但我们选择留下来的产品线，不见得将来成长一定会变小。事实上，机会很多，只不过这一、两年，是一个痛苦的过渡期。但是，没有办法，一定要忍耐嘛。一旦熬过去了，它再度成长以后，股本慢慢又不是问题了。 问：如果时间再回到九五年，你的选择（与东芝结盟，进入ＤＲＡＭ市场）会不一样吗？ 答：如果你指的是后见之明，当然绝对不会这样做，因为你知道过程不会这样。但如果以当时的信息，我认为是，（沉思），不见得会做不同的判断。 问：因为已经走过一遭？ 答：对啊（笑），之后想起来当然是容易啦。只是，当时的经验与信息要做不同的判断是不容易的。 问：七年走下来，你的人生是否学习到一门新课？譬如，不要贪心，不一定要追求成长，或求大？ 答：（沉思），可以这么说。虽然我心里头不时都有一个准备，知道成长不是永远的。因为我父亲常常跟我讲说，做大不如做小，做小不如做好。所以，经营企业，真正重要还是要赚钱。大小是其次，你能赚钱才谈成长。 之前就有这样的概念，只是当时不知道，这个产业成长太快会没有钱赚（大笑）。那时候觉得说，既能成长又能赚钱，虽然知道赚钱比成长重要，但那时候的信心是说，没有问题，我们可以得到两者。 问：其实，成长的必要性对企业来说是一门永远的挑战，因为组织内会有要求成长的压力，台湾目前许多科技公司也面临这种两难，是否要继续扩充产品线？追求成长？ 答：通常，这是问题的开始。所以，要很小心，多元化要非常小心。我们是比较早的企业，我们会先走过这样的路子，我认为，将来大家都会碰到类似的挑战。 ‧ 面板业的危机 问：以你们的经验来看，现在台湾的五家薄膜晶体管液晶显示器（TFT-LCD）砸下钜资，竞相扩厂，后续投资需求好似无穷尽。他们会不会走上ＤＲＡＭ的老路，最后因为产能过剩，不是退出就是濒临破产？ 答：（沉思），我觉得他们会比我们还要辛苦。我们的产业毕竟比他们成熟，我们有比较多的累积的经验或技术，也有比较大的规模来处理这种竞争的环境。 但是，对他们来说，第一个，他们是新兴产业，累积技术很少，自己开发的技术很少，多半靠国外的授权。 第二个，他们的规模都不大，然后，也很难靠获利累积规模。就像华邦九五年还赚过一笔钱，但他们还没有哪一年赚得钱很多，可以打一个基础。 第三个，台湾TFT-LCD产业的基础建设正在进行，所以，他们很多的事情必须同时做，把我们十五年做的事情在五年内建起来。他们的挑战比我们过去更困难。 问：未来是否有另一场更血腥的TFT-LCD淘汰大风暴产生？这是一条不归路？ 答：（轻叹），我不晓得这情况是不是能够避免。大家（笑）在这种严酷的环境之下，……我不知道（笑），这可能是没有选择的一条路吧。 问：去年ＤＲＡＭ市场极度恶劣时，市场一度传言华邦、南亚科与茂德三家ＤＲＡＭ厂在谈合并；今年TFT-LCD厂也陷入亏损，市场又传言友达光电与翰宇彩晶（编按：翰宇彩晶董事长焦佑麒是焦佑钧的胞弟）两家洽谈合并？你们有想过或谈过吗？ 答：有想过，但没有谈。因为，我们分析过，台湾这几家合并到底价值在哪里？除了规模比较大，我们还有什么？规模比较大，是赔钱赔得更多，还是规模比较大，会比较好？ 我们判断，台湾每一家厂商的技术实力都不够深，所以，一加一不会大于二，只等于二。因为大家都没有一个特别的优势在。所以，如果日本人有特殊的技术或市场定位，要跟我们合并，我们合并，这样才有价值。 我认为，过两、三年再来看会好一点，因为现在大家都在往前冲（指ＤＲＡＭ厂在转型）、都在发展，想办法建立起一点技术。两、三年以后，大家会看到每一家的长、短处，那时候再来分析一加一是否大于二，比较有机会。 问：简单来说，华邦的转型计画是舍弃随景气剧烈起伏的产品（指标准型ＤＲＡＭ），聚焦在少数有竞争优势的产品线？ 答：对，我们从一个很大的portfolio（产品组合）缩成五个产品中心（编按：以微控制器为核心的消费产品、主机板与平面显示产品、网络通讯ＩＣ、利基型ＤＲＡＭ与ＳＲＡＭ产品、闪存产品），大概砍掉十几个部门，许多产品线可能外界连听都没听过。 ‧ 去芜存菁 问：所以华邦在过去一年的流动率很高？ 答：对，约三成（华邦员工目前人数约三千八百人），其中有一半是我们希望他走的，一半则是我们不希望他走的。 但是，这是必要的，因为这个转变是一个辛苦的过程，留下来的人必须要是志同道合的人。所以，我们宁可那些不是志同道合的人，越早走越好。 因为每一批走的人都会造成冲击，大家不了解他为什么走，如果不认同的人先走的话，就会降低后来的流动率。还好现在产业不太景气，所以要补充还是可以（笑）。 问：很多人认为，华邦去年把光储存芯片部门独立为其乐达公司，未来是否会循此模式，让一些部门陆续独立成为子公司？ 答：绝对可能，但是，我跟员工说，你们不要期望，你是做得好所以被分割出去，可以像联发科一样。我说，没有这回事，做得不好的人，会被我们踢出去。我们只留好的下来，这不是你的选择，这是公司的选择。 问：所以其乐达反而是华邦的拖油瓶？ 答：你可以说他在公司里头已经不具竞争力了。他继续留在华邦里头，无法与联发科竞争，所以我们要从这里退出，不然会拖累别的部门。因此，其乐达如果出去，可以跟联发科竞争，很好；如果不能跟联发科竞争 ，它也不能影响我们。 问：反正它要自立自强就是了？ 答：对。所以，你把这个不能在华邦生存的部门割出去以后呢，剩下来的，就是能在华邦里头做的，这对三十万名股东是最好的。 问：这个逻辑跟别人都不一样。大部分的人都会想，要把好的拿出去变成一个金鸡母？ 答：这样我母公司剩什么？ 问：不就是靠转投资收益啊？变成一个投资公司？ 答：那投资公司的股价很差呀，股东很惨。 问：但华新就是这样啊？ 答：华新现在就有很大的困难啊！我们在看华新的时候，就不断的在思考，如何让华新产生自己独立的identity（特质），如果它不能创造这样的identity，它股价上不去。华新的路子不是好路子，它股票八块钱，你要怎么办呢？净值十六块耶！ 问：过去很多大财团，就是采取这种方式？ 答：这样对华新的老股东很惨。我做华新的董事长（编按︰现在董事长是焦佑伦，焦佑钧的弟弟）的时候，那时候有很多老兵，认为华新是可以放着养老的股票啊。他们可能二、三十块去买，想放着养老。二、三十块在当时不贵耶，也涨过七、八十块，但他也没卖啊，对不对？结果跌回八块钱了，你叫他怎么办呢？ ‧ 设计、制程与产品技术 问：所以新华邦的优势是什么？ 答：过去我们累积很多技术、客户关系，因此，我有整合的本钱。现在要满足一个应用的需求，有很多方法达成，也就是说单一方法是无法达成的。而当我有不同层面的技术，我就可以从设计、制程到产品这三个技术加在一起，创造综效，满足客户的需要。 举例来说，我们留下的这五个产品中心有什么综效可以产生？像有一个产品线叫做微控制器为核心的消费产品。目前外面做微控制器的人很多，但是，同时有flash技术的人很少，所以他们彼此之间就形成一个综效。 又譬如要做TFT-LCD芯片，我们有一个六吋厂，很多ＩＣ设计公司没有六吋厂，当价钱不好的时候，晶圆厂不想帮他们代工，我们就有优势。 所以，当你有综效时，各产品中心就会形成一个共同体，到后来就变成很难切，因为，我的成功跟你的成功连在一起。 问：转型第一年的成果，你满意吗？ 答：还不错。例如，现在我们做可携式产品用内存（mobile memory）1T Pseudo DRAM，在全球是领先的地位，还有，我们的低耗能ＤＲＡＭ做得也不错。 虽然现在这个部分占营收的比率很小，外面很多人不太在意，而且很多大的内存公司也看不起，觉得很小，但我们知道这个未来是有前途的。然后，我们正在累积这方面的能力。 当你技术慢慢累积，我就会提醒他们，你做得不错。咦，你会发现，我们六个月前讲的事情，真的发生了，前面的风光似乎越来越好，信心越来越强了。