EEPW论坛

“这是一个ERP的季节，空气里都是信息化的味道。”由于网络狂潮的衰落，最近人们已经习惯于用“泡沫”的眼光去怀疑一切快速发展的事物，于是，“ERP泡沫”一词不断见诸报端。而前不久，科技部、制造业信息化工程重大项目管理办公室和中国软件评测中心联合发起的“制造业信息化工程2002年度ERP软件产品测评”揭晓，只有6家企业完全通过测评，另有11家企业的ERP产品勉强通过测试，其余的则通通遣返。这一下，更让人们看不到ERP的方向了。 国产ERP重症 在中国，当财务软件企业从企业电算化的大潮中赚得钵满盆盈之后，很多软件企业明白了一个“硬道理”——只有面向企业的产品才能挣钱。与此同时，政府提出的企业信息化口号更让软件商有了为企业“服务”的借口。虽然此时ERP概念刚刚进入中国不久，“洋概念”尚处在炒作期间，但中国一些IT企业不想按捺自己赚钱的欲望，顺理成章就把ERP当成了自己的利润增长点。 “这是中国IT企业浮躁心态的表现，一夜暴富的神话在中国的IT圈内演绎得太多了，因此，有更多的人希望能够通过炒作来完成资本的第一次积累，或者捞一把就走，”詹正茂忧虑地对本刊记者说，他是北大纵横管理咨询公司的副总裁。 中国的许多企业在厂家和媒体不遗余力的炒作下迅速将目光投向了ERP，而我们的“IT先锋”们凭着一贯高于传统产业的“市场策划”能力，将管理软件市场炒作得炙手可热。有的在短期内吸引了风险投资的眼球，有的凭借几个没有多大代表性的案例而被媒体大加渲染。但不可忽视的是大多数ERP企业是从传统财务软件或系统集成商转变过来的，还在按照传统的方式来操纵ERP的实施，这无疑为成就“ERP泡沫”的说法奠定了基础。但凭着漂亮的DEMO，ERP企业照样可以将自己打造成实力雄厚的专业厂商，“杰出的管理软件提供商”被许多企业借用，并成了它们的招牌。 目前，中国市场上优秀的ERP产品乏善可陈，更有甚者连自己的生产系统都没有，几个有IT技术背景的人一扎堆，就攒起一家公司。这些公司开发出来的产品，仅仅是几个简单的运行界面，加一个数据库。这如何帮助企业实现管理的革命？忽略了ERP的核心是“管理+IT”，这也是许多人对媒体所曝光的某某企业实施ERP失败的报道见怪不怪的原因。 国内的ERP厂商不乏现学现卖之辈，这导致国内ERP的泡沫。某著名IT硬件制造企业因为财大气粗，选择了目前行业排名第一的ERP系统，在花了两年多的时间实施ERP系统之后，确实从中感觉到管理的提高。于是它很想把这种“美妙的感觉”传递给别人，就选择了目前行业排名第一的CRM和SCM两套系统，在几个月内接连实施完成，并在实施过程中“备份”了大量技术人员。由于目前IT产业的衰退，硬件的增长在国内的速度也开始放缓，这家仅仅被实施过一次ERP的硬件厂商赶紧宣称向服务转型，要为别人实施ERP。中国的古语里常说“久病成良医”，IBM的全球服务部也是摸爬滚打了20来年，才在IT服务领域占了一席之地，也许是“E”时代一切从简，初病也能成良医，剩下来就是看“病人”的胆子了。 国产ERP该吃什么药？ 目前国内用户对ERP不满的原因主要集中在以下几方面，首先，由于企业之间存在差异，企业对软件的个性化要求是必然的。而国内功能型ERP“以产品为中心”的理念，迫使用户按照固化在产品中的管理理念和思想来调整企业组织结构以适应产品，因而往往营造出封闭的系统，难以根据用户需求的特点进行大量修改；其次，国内面向企业的技术设计也使二次开发困难重重。这就造成了“ERP实施成功率低”的印象，用户对产品无法大幅灵活修改的抱怨随之而来；再次，国内ERP产品强调整体的成功应用，往往会使工期很长，甚至遥遥无期。由于用户需求不断变化，项目实施变成长期消耗战，软件的改动或扩展周期很长，而用户又往往不愿为此付出费用，厂商也苦恼万分。 和佳软件公司总裁助理朱冠周认为，ERP虽然是围绕着产品来运转的，但把产品生命力的源泉——用户的实际需求给忽视了，甚至是践踏了，怎么会成功？试问，如果是用户围着产品转，使用户成为产品的奴隶，而不是产品跟着用户走，成为用户增强竞争力的有效武器，这样的产品所支撑起来的产业能摆脱困境吗？因此，ERP企业一定要以客户为中心。除此之外很重要的一点，就是要在产品的设计上要实现标准化，要让ERP软件在实施过程中的二次修改量控制在20%以下，这样产品的稳定性才能得到保证。 ORACLE中国公司董事总经理胡伯林在接受记者采访时强调，就ERP厂商和实施方来讲，首先要清楚客户的需求，只有摸清客户的实际情况，才能清楚自己的产品能带给客户什么效用，才能预计客户的支出数量。显然，离开对客户的客观认识，任何ERP企业都不可能成功。 许多ERP厂商过分强调靠产品技术性来吸引客户，而正是这一点导致了客户与厂商在实施中的矛盾。回顾ERP的起源及发展历史，我们可以看到，IT（信息技术）只是ERP的表现形式和技术支撑，真正的核心是“管理思想”。ERP的这种特性就要求ERP厂商所选择的人才是“复合型”人才，即既要懂IT技术，又要懂企业管理，仅仅依靠其中的任何一种人才，都不可能实现客户真正的信息化。目前有些企业的开发人员根本不了解企业的运作模式和需求，无法与客户核心部门的负责人沟通，这是许多项目实施失败的最重要原因。 对于ERP厂商来说，建立业务流程模型关系到整个ERP的关键，一个优秀的业务流程模型可以极大地优化和帮助企业成功实施ERP，相反，一个与真实业务流程不相符的模型往往也是ERP失败的开始。可以想见，ERP的开发与实施成功必须建立在大量、丰富的管理和实践经验基础上，而这一切都必须建立在开发人员对于企业流程的了解。和佳软件在招聘人才时，明确表示，他们需要的是在大型企业中工作过5年以上的信息主管。朱冠周说，这种复合型的人才了解企业的需要，熟悉企业的流程，只有这样，开发出来的产品才能够适合企业。 他山之石 在国外的ERP厂商实施方案的过程中，通常会看到咨询公司的影子，而这一点往往被国内的企业所忽略。以SAP为例，SAP的ERP产品被世界500强80%以上的企业采用，但具体在实施过程中，却由SAP与德勤、普华永道等专业咨询公司及IBM、HP等IT企业共同组成的实施小组来进行。SAP最成功的地方在于，以SAP的ERP产品为基础，集中了世界最成功的咨询公司（如普华永道）和IT应用咨询商（如IBM）和SAP自身的ERP软件这3方面的优势，形成了一个庞大的ERP产业链。通过这种紧密协作，最终反映到客户那里，就是一整套高度集成的一体化ERP解决方案。 SAP中国区负责人在谈到咨询服务时说，“ERP的实施过程，也就是将先进的管理理念植根到企业内部的过程。如果没有专业、强大的咨询和顾问服务，要想成功实施ERP是一件不可想象的事情。”在SAP产品背后，是众多专业的战略咨询和IT咨询的支持，这也就是SAP一直以来倡导的“管理+IT”的ERP思想精华所在。而记者在采访中了解到，第三方咨询在国内的ERP市场中基本上没有什么“地位”，往往因为客户对于咨询方案的不信任和价格原因而被排斥。而如果没有第三方咨询，在实施过程中，不可避免的会出现客户与ERP厂商的矛盾，往往会出现公说公有理，婆说婆有理的尴尬局面。 重视老客户的维护和升级是国外ERP的翘楚们给国内企业开出的另一剂良方。“国外大型ERP厂商，如SAP、ORACLE这些业内‘超级大腕’60%左右的利润来自于对老客户的维护和升级，而且依靠这些利润完全可以支撑企业的运作，并且可以在这个过程中积累丰富的行业经验，在保证老客户满意之后他们才腾出时间和精力来争取新客户，”和佳软件总裁陈佳对记者说。而我国的ERP市场刚刚开始就陷入一个怪圈，靠低价竞争来完成定单，低价的背后是以损害客户利益和砸自己牌子为代价的，如果客户对于第一次服务不满意，以后的定单肯定不会再交给你了。