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从客观的技术领域进入到以主观为主的管理领域，工程师们发现这种角色转换要比预想的更具挑战性。 　　作者：Gabe Moretti, 《EDN》技术编辑 　　许多工程师对管理人员都持一种否定的看法，因为他们认为管理人员常常似乎犹豫不决，技术上知之不多，而且又常常自以为是。人们会认为应邀人员进入管理阶层是不可取的，尽管这样，每年还是有许多工程师高兴地接受提拔，进入管理人员阶层。有些科技公司给技术人员安排"双轨"晋级途径，赋予他们重要的责任，把他们放在显要的位置，并且不要求他们也去搞管理，但这样的公司毕竟只是少数。能够及时给公司设计出优良产品的工程师们常常被提拔到部门管理岗位上以资奖励。有才华且工作效率高的工程师们常常发现，要想在一家公司有更大影响和获得更多收入，唯一途径是进入管理层。 　　每位进入管理层的工程师并非仅仅是为了钱。他或她深信会找到并解决管理部门存在的低效运行的种种问题，正是这种信念促使大多数工程师接受挑战。提拔到管理层常常是一种令人痛苦而又难忘的经历。促使一位工程师有杰出表现的主要的因素之一是他或她积累的知识和经验。经验和直觉可以帮助人们正确地找出问题并提出解决问题的办法。工程师们常常本能地做出决定，他们"就是知道"某个特定的选择是正确的。这种"知识积累"提高了生产效率，增添了工作带来的快乐。有望提升的工程师们都具有发现问题、分析问题和提出解决办法的实际能力。他们为自己能跟上技术发展而自豪，因为在目前的经济体制下，跟不上技术的发展常常是失业的前兆。然而，工程师们提拔到管理岗位后，将要面临一大堆他们不熟悉的问题。 　　老板往往是从创造性和解决可量化的技术问题的能力两方面来衡量工程师的。一旦工程师知道了问题所在，就会应用毫无疑义的技术原理找出解决问题的办法。管理人员所做的相关决定要求他们评价常常是难以衡量的或者只有用这些决定所产生的结果才可衡量的各种抉择。在这种情况下，做出正确的抉择要靠经验--这是新经理缺乏的一种素质。 　　如果你从工程技术岗位提升到管理位置上来，那就不要立刻着手改变你所在公司现状。在这之前，要给自己留出去了解情况一些时间。Mentor Graphics 公司的董事长兼首席执行官 Walden Rhines 开始谋生时是在德州仪器公司当一名设计师。他很了解工程部门和管理部门这两个部门的特点。因此，他能毫不费力地指出工程师被提拔到管理岗位后遭遇挫折的共同根源，他说："工程师们倾向于把世界看成是一个理性的地方：事物都可以加以解释，只要你了解它们；客户们应当买最好的产品；骗人是行不通的；工作最出色的公司和个人总会被人发现，总会得到回报的。" 　　Rhines 还认为，工程师常常是干得多，说得少。据 Rhines 说，工程师们相信，只要他们以较低的价格提供优质产品，他们就会获得销售量和利润不断增长的回报。但是他指出，商业世界（和一般的世界）并不总是合理运行的。他进一步指出，令工程师们灰心丧气的是，各公司要求诸如公共关系、产品促销、重大客户招待活动、产品风格或包装、法律合同等方面都能出类拔萃，而工程师们认为这些活动几乎或者根本没有价值。更令工程师沮丧的是 Rhines 所称的"组织政治"或"自我提升"。 一旦你对工作感到失望，你不仅会降低工作效率，而且还会看不清问题的本质，而只注重表面现象。Rhines 断定，工程师们的挫折情绪会导致他们"表现欠佳，对管理职能不专注"，而且常常造成工程师们忽视营销等"软"商务问题重要性的认识和或淡化了新经理对下属的感情和期望。Rhines 指出："有时，人们认为工程经理在与人们、客户、媒体和高层领导相处时太直率了。"任何职业的变更都是一个痛苦而又困难的过程。良好的道德规范是必不可少的，但你应认识到在一个复杂的系统中，概率是基本法则，从而可将这些道德规范降低一些。因此，从长远来看，良好的道德规范将获胜，但与此同时，你也必须随时准备接受在现实生活中的各种不公平和不平等。 　　在提职以后，要避免工程管理与工程本身没什么不同只是层次不同而已这样的一种观念。管理也像其它任何一种专业一样，需要专门的知识和才能。不幸的是，新提拔的工程经理无法抽身来学习管理科学，他们不得不边干边学，而且常常付出情感上的代价。你可以用一种不同的观点认识你所在的公司，认识你眼下正在管理的人员，了解你将必须遵循的程序，只有这样才能提高你成功的机会。 　　认识你所在的公司 　　你作为新经理将难免会犯这样或那样的错误，这些错误是这一学习过程的必不可少的组成成分。为了避免错误，为了认识错误，也为了纠正错误，你需要有人指导。老板可以提供帮助，但是，你通常很难向希望你在大多数时间办事正确及时的同一个人，提出各种问题，并和他一起对各种方案进行评价。你需要为自己找一位"导师"。如果你在一家公司里呆过一段时间，你也许会认识一位自己所敬重的经理。这位经理不必是在技术部门工作的，但他或她应当是你所钦佩和信任的人。可能在你的公司以外找到这样一个人，但这样做并非总是个好主意，因为你必须与他讨论专门的事务，才能获得最佳建议。一旦你找到这样的人，你就要与他或她联系，询问他或她是否愿意做自己的导师。这一个人通常会愿意提供帮助，他或她如果没有时间专门为你提供帮助，也许会推荐别人来为你提供帮助。尽管你必须时时记住你的导师是个大忙人，有他自己的工作要做，但要毫不犹豫地约见他，并与他进行讨论--也许边讨论边吃午餐或者下班后进行讨论。他的建议会帮他们很快地了解你的新角色，而且尽管你还会犯错误，但有了导师的帮助，就可以避免犯重大损失的错误。 　　在任何一家公司中，管理部门的目标都是完成公司的使命，因此，作为一位新提拔的经理，你需要研究公司的使命。你在研究公司使命时，可能会发现这一使命不是如何赚钱，也不是如何开发完美的产品。赚钱是完成公司使命和达到公司目标的结果。在自由企业经济体制中，赚钱的办法无穷无尽，把赚钱作为使命的公司在这五花八门的赚钱方法中便无所适从。作为一位工程师，你要用很有吸引力的解决办法来应付令人感兴趣的问题，而这些解决办法，你认为可以做出了不起的产品。但是，当你想出一个主意时，先得问问自己它是否适合公司的使命，而不要问自己是否应该修改公司的使命。更改使命，特别是更改一家成功公司的使命所需的时间要比你的产品营销时限更长。 　　要记住你当工程师的经历。各公司产品"足够好"--换言之，它们满足销售提出的各种要求而且具有竞争力时，才销售它们。如果只要再多花几天或几周时间，工程师们则可把产品搞得更好，但是，尽管产品有不足之处，大多数产品仍可创造效益。既然你负责某一个项目，你就是确定"足够好"的具体内容的小组的一分子。要允许你的公司利用版本号，因为这些版本号代表着已上市产品的变化轨迹。致力于已上市的产品要优于搞一个仅仅是内部的项目。首先，公司可从你所做的工作中获得收益，其次你还可以从用户反馈信息中得到好处。用户常常用你和销售部门预想不到的方式使用产品，因此，他们会发现产品的缺陷或者潜在的新功能，供你的小组研究。 　　你作为一名经理开始工作时，会发现你要花许多时间与人们谈话，而没有时间坐到办公桌前来分析问题。管理部门是公司内部沟通的基础。经理们构成了公司的信息网络，各种各样的数据通过这个网络流动。每个公司都采用不同的协议来传递这些信息。在你的新角色中，你应该学会如何包装你的消息，如何滤掉社交信息和无关的信息，如何辨别那些需要转发给你小组成员、同级经理以及老板们的信息。每家公司都有正式和非正式两种沟通渠道。一开始，你会经常使用正式的渠道。正式渠道有一些规则和简单的约定，所以感觉比较舒服。随着沟通技巧的提高，你将发现，有时一个信息采用非正式方式--在工间休息喝咖啡时、在午餐甚至在慢跑时传递沟通会更有效。 　　作为管理部门的成员，你必须与公司的其他职能部门打交道。与销售部、财务部和人事部沟通要用去你大量时间。与这些部门保持良好沟通的最好办法就是了解他们的目标。销售部分析市场的需求和发展趋势，并用符合公司使命的产品来予以满足。销售部成员讲一种与你不同的商业语言，处理各种感性认识和由经济发展状况、竞争对手行为和技术共同决定的不断变化的市场形势，而技术是他们不太了解的一个领域。你必须承认，你工作的很大一部分是将各种技术概念和功能翻译成那些没有技术学位的人能够理解的词语。他的作用是让销售人员了解什么产品是可能的，开发它要花多少资金和多长时间。你的工程技能使他能胜任这项工作。他需要把销售部的同事们为你提供的各种要求综合起来，形成一种产品体系结构，由此评估实现这种产品体系的小组人员组成以及开发产品所需的时间和各种资源。 　　财务部的同事们的目标是使公司的利润最大。公司并不要求他们对工程和技术了如指掌。因此，尽管他们不时地会提出一些似乎不合逻辑的要求和建议，你也不应该认为他们不称职。如果你能花点时间用外行人的语言解释你为什么难以遵照他们的指示办事，他们会十分感谢。作为一位新提升上来的经理，你与财务部门的沟通大多要通过你的经理来进行，后者会帮你了解年度预算编制过程。当你第一次接触这个过程时，你可能会认为自己的老板不再了解工程问题了。 　　年度预算编制过程受似乎是模拟的制约条件的影响。工程经理们必须懂得这个过程是由上到下和由下至上两个部分组成的。由上到下的规则确定了资金投入与开支之差，确定各职能部门可以开支或投入的预算百分比，确定年度营业收入与利润之间的比例。由下至上的信息确定提高生产率所需做出的预算修改。在年度预算编制过程中，你要设法预测使你超出上年度本部门预算的各种开支，以使你的目标是"现实悲观"的。你的上司也许在你之前已做过你的工作或类似的工作，因此他或她在说明如何处理预算编制过程方面会对你有很大帮助。在某些情况下，你也会找到更有效和更省钱的办法。 　　人事部门，亦即人力资源部门（简称 HR），努力在员工中传播公司的企业文化。此外，它还管理地方和中央政府有关就业的各种计划。许多工程经理把人事部当作是烦人的报表和规则的制造所。工程师们通常喜欢集中精力解决技术问题，而认为人际关系必然会使人分散注意力，必须把它降低到最低限度。新提拔到管理岗位的工程师常常认为，新岗位意味着他们将处理更复杂的技术问题，并将使用有更多的人力来提出解决方案。他们不理解的是，上司恰恰要求他们把这种优先次序颠倒过来，良好的人际关系现在成了他们成功的关键。 　　为使公司的办事程序规范化，人事部门往往采用各种报表方式进行沟通。这些报表也许既令人厌烦又让人泄气。新经理们应该记住，报表在公司上下都是平等的；因此，工作模式不同的各个部门必须使用相同的报表。就像大多数通用文件一样，这些报表也许对特定部门来说并不完善，但都是所有部门都能遵循的一种共同方法。你将始终会遇到报表并不适用的情况，而且他们还会有一种为了报表而改变现实的冲动。在这种情况下，要抑制这种冲动，要确定你要达到的目的，然后修改输入的格式，这样报表就适合你了。要与你的上司合作，从中发现他或她过去是如何处理这种情况的。你的上司很可能会助你一臂之力，因为她或他也面临过类似的问题。你也可以去向人事部门的人请教，弄清楚形成这种报表的目的和制定这种报表的原则。报表问题也像工程问题一样，了解制定报表的过程就会使你深深懂得如何使用它来达到你的目的。 　　学会了解人 　　Synopsys 公司的董事长兼首席执行官 Aart de Geus不仅是一位杰出的商人，而且还是一位荣获过许多工业奖项的工程师，其中包括被选为 IEEE 会士。他在谈到工程师应该具备什么样的素质才能成为一名好经理时说，一名好的经理必须是能够在"灰色地带"进行思考的人。他指出，许多工程师学会了按非黑即白的态度来对待问题，也就是说，存在着正确和错误两种答案，解决问题的目的就是要找出正确的答案。他解释说："在管理领域常常没有明确的正确或错误的答案，存在着或多或少满足有关公司、人员和技术的制约因素的各种解决办法。在这些因素中进行很好折衷的能力就是一位好经理的关键素质之一。"他指出，决策的及时性常常与决策的质量同样重要，从而说明"折衷、质量和及时性都非常重要，三者不可缺一。" 　　按照De Geus 的看法，提拔到管理岗位上的工程师们工作失败的最大根源，是他们往往忽视人的因素。Geus 解释道："在某种意义上来说，人是灰色地带的生物。"。换句话说，人们不按非黑即白的方式来行事。De Geus 发现在受过激励的和未受激励的员工之间，以及感到自己是团队一分子的员工和没有这种归属感的员工之间有很大差别。他认为，鼓舞你的员工并使之感到是团队一分子是你成为工程师的培训过程中未着重培养的技能。 　　一名新任命的经理必须很快认识到，他不是主管某个部门，而是一个团队的带头人。成为团队的一分子会使团队更有效率和更富创造性地工作。一个团队可以把各成员的素质和知识加起来成为合力，但团队内部各想各的，相互磨擦，就会降低他们的工作质量，推迟出成果的时间。团队的成员要有共同的目标和价值观，这样他们之间才能进行更好的沟通，才能更加集中精力提出一致同意的解决方案。一个团队需要的是领头人而不是老板。你无法靠发号施令来把你的工程师们团结成一个团队。发号施令这种做法甚至在军队里也行不通。你需要赢得手下人的尊敬，也许他们已经佩服你的工程技术能力，但还需要培养对你领导能力的尊重。你要向人们表明，你了解公司的使命，而且能够阐明如何成功实现这些使命。重要的是要尊重团队中的所有成员，包括从专业和个人能力两个方面都要有正确判断。如果你与某人之间出了问题，你应该请你的上司和人事部来处理。在学校和工程生涯中没人教你如何处理人际关系，而且你也不要通过犯错误来学会处理人际关系。去寻求帮助吧，去观察经验丰富的经理们如何处事，并听从他们的建议。 　　良好的沟通技巧在你新的管理生涯中是必不可少的。实践是培养和提高沟通技巧的最佳途径。大多数公司目前采用的是口头交流。书面的交流始终只限于使用表格。电子邮件尽管也属书写形式，但它几乎只是一种不同步的口头交流。团队的交流通常采用幻灯片讲演形式。尽管我们喜欢取笑 PowerPoint，但还是经常要用到它。你可以通过用幻灯片向下属作阶段进展报告的办法来培养自己的讲演技巧。这样做有助于你熟悉如何列出大纲，并根据这个大纲在下属面前讲演。 　　要提高个人的沟通技巧，就要跟手下的员工多交谈。要询问员工们在工作内和工作外的兴趣、专业志向以及他们对所承担项目的看法。对每个人的激励因素各不相同。你的工程背景将会使你很快就能理解他们在技术问题上的专业观点，但是，要当好一名经理，你也必须能够理解他们的人性一面，必须善于处理情感方面的问题。由于你的员工很可能也是工程师，从而对口头交流准备不足，所以开始和展开个人沟通就是新经理的责任。你应鼓励团队成员之间的交流。千万别让自己成为所有团队内部交流的必经渠道，那样，你会忙得不可开交的。 　　成功的经理总是好的典范。作为一名领头的设计师，你做属下人员所作的工作时，很可能比属下效率高。代替下属或他人做事是最易落入的陷阱，特别是在项目进度落后于计划时更是这样。要成为一名成功的经理，你就要顶住这种诱惑。你已经有了两项工作：管理和不断使自己的管理角色越做越好。如果你也去设计，就不会再有时间去做你的其他一项或两项工作，这将给你和团队的工作带来失败。你的任务是保持团队集中精力去实现目标并且指导团队成员，这样他们就能使用他们的技能来加快完成项目的进程。 　　你只要提出解决设计问题的具体建议，或在类似情形下与别人分享自己的经验，就能成为一位优秀的工程导师。帮助员工克服工程技术难题的一个有效办法是经常召开项目评审会，必要时可天天召开。例如，像英特尔这样的公司就把设计评审当作公司文化的一个组成部份。其他公司谈论过同行评议(peer review)，但却很少身体力行。许多人都觉得，无论是硬件工程师还是软件工程师都憎恨设计评审，认为这是侵犯隐私。但成功的技术性公司的经验表明，事实恰恰相反。要使设计评审具有高效率，设计评审必须定期举行，有关人员必须相互信任。实现这种氛围是良好管理的结果。如果你与团队成员能够一起分担成功与失败，并且觉得设计评审不是一种挑出"落伍工程师"的机制，那么设计评审将会提高团队的工作效率。 　　作为一个团队的经理，你必须保护自己的团队。你的成功取决于你团队的成功，你的工作包括创造一种最有利于取得成功的环境。当公司分配一个新的项目时，他应该保证自己的团队具有各种必要的工具、必要的工程人才和时间来完成这个产品。另外，有些认为要远离政治，然而，要知道政治也是一门艺术，是一门改善大家福利的同时还能造就事业的艺术。你最早的政治实践之一将是规划一个新项目，在执行这项职能时，你必定是一个悲观主义者。你必须记住事情总会出错，人们会生病、度假和参加会议。疲劳的人不仅工作效率很低，而且还容易出错。因此，如果你认为，即使在理想的条件下，你的团队也需要几个月的时间来完成一个项目，那就应该增加 30% 的时间额度用于纠正错误，再增加 10% 的时间用于员工度假、生病和参加会议。 　　为了提高创造性，工程师们需要时间退回来研究各种替代方案。如果你认可的时间进度太紧迫，则你的团队成员就无法发挥他们的创造性，而是照搬他们已经知道可行的设计再加上几个新元件应付了事，这样的产品就没有竞争力。其结果不仅伤害了你和你的团队，而且也伤害了你的公司。公司的营业收入会比预期的低，公司的市场声誉也将受到损害。 　　当一个项目需要几个月来完成时，等到最后才获得正面反馈意见是很难受的。作为经理，你必须设法不时地奖励下属。应该安排一些社交活动来使下属放松一下，例如举办比萨饼晚会。当到达某一个重要里程碑时，要举行一次时间较长的午餐会，释放一下团队的紧张情绪。这种活动不仅对你的团队有好处，对你自己也有益。这些活动会使你更了解自己的下属，观察他们之间如何相互交流，甚至还可以了解到公司的哪些问题最让他们忧心。这样，团体就会自觉地工作更长时间。届时，管理过程将变成第二个天然属性了。一名经理的成功经历取决于其学习过程的长短。 　　内容浏览 　　l 从工程领域转到进入管理领域意味着要学会处理无法轻易衡量的各种因素。 　　l 管理部门是公司的信息网络。良好的沟通技巧是成功的必备条件。 　　l 政治是一门艺术，她在改善大家福利的同时还能造就你的事业的成功。 　　l 称职经理造就团队，不称职经理指点团队。 　　引语引用 　　工程师们通常喜欢集中精力解决技术问题，而且认为人际关系必然会使人分散精力，必须将它降低到最低限度。 　　人们无法通过发号施令来将工程师们团结成一个团队。发号施令这种做法甚至在军队中也逐渐行不通。