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第二部分：适合少品种大批量生产→最擅长多品种小批量生产

布满电子元件的印刷电路板、各种连线、塑料齿轮……盛放各种零部件的箱子排列在两侧，位于车间一角的生产线简直就是“零件箱一条街”。

女工们的工作空间为类似手推餐车的台面，女工不停地从左右的箱子里取出零件进行组装、然后推车向前走。小车不断向前，通过整个“一条街”之后，产品就装配完毕。

这是位于广东省东莞市的铃鹿富士施乐（总公司：日本三重县铃鹿市）公司的生产线，在这里每名工人都负责组装的整个产品，生产的是复印机上固定纸张的部分，可以说这样的生产线近似于一至几人生产一种产品的“单元方式”。

铃鹿富士施乐从90年代起租借工厂开始在中国进行生产，一年半之前拥有了自己的工厂，于2003年6月开工的第二家工厂首次采用了上述的生产方式。由于零件种类超过1000种，如果象一般的单元方式那样，工人只呆在一个地方装配，零件根本放不下，于是该公司发明了这种就连日本工厂也没有先例的“移动单元方式”。

之所以采取这样的方式，原因在于收货方富士施乐每批订货的数量变少，随之进行调整的结果。“一年以前每批产品的数量最少也是50～100个。生产多了也可以暂时保留，但整个集团公司经过缩短交货期、压缩库存的努力，现在每批甚至可以只生产10个左右“，总经理小川裕之说到。

由于成品大都是出口到日本等国外市场，因此设在中国的工厂存在运输时间的问题，这对交货时间来说属于不利因素。与日本工厂相比，如果无法做到随时根据订单变化制定详细的生产计划，库存也许很快就会堆积如山。一年前，该工厂决定采购的零件为“两周之后的一周用量”，现在缩减为“七天后的一天用量”。从购入零件到供应产品的供货周期也从一周缩短为48小时。

单元生产方式适用于经常更改产品的多品种小批量生产。虽说是迫于形势进行的改革，但中国比日本更适合单元生产方式则是无可争议的了。“每次改变产品时都必须更换工具、零件，重新填写工序表，这些都需要手工作业。因此改变的次数越多，在人工费低廉的中国就越合算”，小川总经理这样解释。

不仅铃鹿富士施乐，近两三年，“单元化”、“多能化”的趋势在中国迅速推进，恐怕有半数以上的日资厂家都撤去了传送带、而改用一个小组负责一项装配任务的单元式生产线。

实现了日本无法实现的小批量生产

在通信领域的著名连接器厂商、日本本多通信（总部位于东京都目黑区）在深圳的工厂主要进行每月几十万个产品的大批量生产。即便如此，一次只生产几十个的多品种小批量的生产订单正以超出该公司预计的速度增加着。

与光通信有关的连接器的精度要求很高，因此检验时间也较长，组装一件成品需要大约20分钟。如果在日本生产，人工费的负担就太高；而如果实现自动化则又必须引进专用设备，这样生产成本又不合算。

而现在，在深圳的工厂里，女工们在放有检验设备与夹具的工作台周围来回走动进行小批量生产。小川真悟董事长称：“实现了在日本无法做到的多品种小批量生产”。

如今很难再按“在中国进行大批量产品的生产，在日本进行小批量产品的生产”这种简单的形式来进行分工了。伴随着日资企业在中国生产的比重越来越高，日资企业的中国工厂转换产品款式的频繁化与小批量化，将和该公司整体战略紧密相连。

婴儿用品厂商日本康贝公司的东莞工厂中，产品数量的增加使工厂年年都在发生变化。92年成立东莞工厂的前身——深圳工厂时，生产的婴儿车有20种。而现在，随着消费个性化以及各流通渠道独自款式的增加，包括不同颜色与设计在内，婴儿车的品种已经增加到了300种。原来一批最少生产600辆，现在则已降至50辆。

这样一来，零件的采购工作变得相当琐碎，象“订购200个车轮”这样的小额订单不仅管理麻烦，而且无法利用订货量来降低价格。权衡之下，该公司决定自己生产零件。

三年前，工厂内部就开始生产通用塑料成型品，随后逐渐将范围扩大到高强度的特殊零件与大型零件。“如果从外部订购的话，光调样品就需要3天，自己生产则基本上是随叫随到。在目前要求缩短交货期的大环境下，这对公司的帮助很大。由于库存的仅是原材料，因此资金方面的负担也减轻了”，该工厂副总经理石川润一郎这样说到。

该公司产品的生产成本中，购进零件与原材料所占的比例为8～9成。其它从事组装与成型的工人人工费，包括社会福利在内也不超过10%。

战后日本在工业化的过程中，人工费用成为固定成本、制约了企业的发展，形成了以大企业为金字塔顶点、层层向下承包的分工体制。然而，如今在中国，成品厂商可以做到自己解决零配件，因此比起日本，中国更适合进行多品种小批量生产。

照搬日本模式→打破体系与行业界限扩大商机

广州市已经成为中国的汽车一大生产基地。本田与日产都已经在广州建立了整车的合资工厂，2月25日，丰田汽车的合资引擎工厂--广汽丰田发动机有限公司破土动工，估计丰田近期还将宣布成立整车的合资工厂。届时，日本的三大汽车巨头将齐聚广州。

每辆汽车的零件数量约为2万个，属于下级供货产业极为庞大的行业。因此日资的零件厂家也相继进入广州，那么是否那些在日本属于不同汽车集团的零件厂商，完全按照在日本的做法，在中国仍然归属不同的集团体系呢？情况并非如此。

为马自达汽车提供座椅的车用座椅厂家、日本东洋座椅（ToyoSeat，总部位于日本广岛县海田町）在深圳拥有工厂，该公司生产的并不是马自达的产品，而是向广州本田去年9月开始生产的飞度（Fitsaloon）提供产品。

“马自达及其总公司美国福特汽车在广东省没有工厂，而我们之所以把工厂建在这里，就是表明只要有订单、会向任何厂商供货”，该公司副总经理冈田正登解释说。飞度在2004年度上半年将按年产16万辆的势头生产，东洋座椅的深圳工厂每天都在加班制造，而且日产也前来商谈希望能向其供货。目前该公司正在探讨包括建设新工厂在内的对策。

目前日资整车厂商正积极在中国寻找零部件供应厂商。其中，日资零部件厂商无论在质量还是交货期等方面成为可以信赖的选择。日资整车厂商在中国进行的交易与日本的供求体系没有任何关系。

马自达系列的二级零件厂家、束线相关厂商CGK（总公司位于日本广岛市）也于去年4月在东莞市建成自己的工厂。虽然目前以出口为中心，但其真正的目标却是日资三大汽车厂商。总经理织田慎二表示，“虽然通过商社或一级零部件厂商的介绍，前来洽谈的很多，但也不能大意。因为这一地区中的许多电机部件厂商涉足这一业务的可能性极高”，显示出不仅是汽车集团的体系开始崩溃，甚至不同行业间的界限都有可能不复存在。

从事铝铸造成型的日本NSC（总部位于大阪府东大阪市）公司，也伴随着其主要客户--船井电机进入中国而于1995年在东莞市设立了工厂。其主打产品为VTR的磁头磁鼓（HeadDrum），刚刚进入中国时月产量为30万套，随着船井的增产，如今已经扩大为月产150万套。

崩溃的体系与行业界限，有实力厂商订单集中

自2003年起，NSC开始为广州本田的飞度生产产品，所接订单是将方向盘的动作传送给轮胎部分的铝制外壳。为此，NSC引进了专用设备，准备大干一场。

“在中国的日资铸造厂家不多，因此能接的工作简直不可胜数”，即便这样，西村康宏社长还是特意选择了汽车零部件，就是看准了中国汽车市场到2010年将扩大到1000万辆这一行情。

提供给飞度的零件每月只有几千个，与船井的磁头订货数量差了三位数。“不光是工艺流程和管理方法不同，连生产方法和模具结构都得改变。我们希望能通过此项业务，在现阶段积累起经验”，可以看出，西村社长希望能以在中国生产和制造汽车零件这两方的业绩，抓住腾飞的机遇。

在广东省汽车行业所出现的“体系与行业界限的崩溃”现象，与这一地区的产业特点有很大的关系。

位于珠江入海口的广州市，其东部地区十几年前就已经发展成为办公设备和打印机的全球生产据点。该地区电子厂家密集，已经具备了极意采购汽车零件中的电子类元件的环境。台资、港资、内地的厂商都可以成为低成本零部件的供货方。

日本精工于去年12月在东莞兴建了方向盘传动轴工厂。该工厂的部分冲压零件就是从中方厂家采购的。浅野宣夫总经理坦言，“这一年里，四处寻找供货方，由于日资厂家的要价太高没能签成合同。所以当地采购将着重开拓中资厂商”。

本田一级零件厂家的一位总经理，为了促进二级、三级零件厂家到中国开展业务，特地组织视察团邀请这些厂家来中国，但日本的二、三级零件厂家大都表示“生产数量太少不合算”反应平淡。因此从中国厂家采购零件以及自家生产零件的现象急剧增加。“几年后整车的生产肯定会增加，等到了那个时候再说愿意来中国，恐怕就不再需要他们了”。

赤手空拳仍可创业→技术与资金决定成败

1台表面封装机约2000万日元（约合人民币154万元）。表面封装机可将100多种电子元器件按设计图纸快速排放在印刷电路板上--将几台表面封装机连接在一起构成的生产线，每条总价值都不低于1亿日元（约合人民币770万元）。而在这些生产线之间穿梭供应元器件、操作机器的大都是20岁左右的女工。

这里是日本UMC（总公司位于日本琦玉市）的深圳工厂。UMC是一家EMS（电子设备的委托制造服务）公司，主要从那些以电子产品为主的成品厂家承包印刷电路板的元器件封装业务。到今年年底，该工厂将把目前的19条生产线增加到30条，在工厂开工的三年多的时间里，整个工厂的总投资额将达到40亿日元（约合人民币3亿元）。

包括管辖深圳工厂的香港法人在内，预计2003财年（2003年4月1日-2004年3月31日）的联合销售额将达290亿日元（约合人民币22.3亿元）。而UMC之所以在如此短的时间内进行巨额投资，就是考虑到作为电气设备厂家，如果不率先进行大规模设备投资，根本无法在华南地区取胜。

“把源自日本的技术与台湾的业务模式融合在一起”，香港法人总经理小野泉说。在华南地区，多数台资EMS与元器件厂商都属于“先期投资型”。即使没有具体的订单，也先摆上一大堆最先进的生产设备、以争取大额订单。虽然有风险，但只要拿到订单，成果就会很丰硕。直线上升的市场需求使得日资企业咋舌赞叹，并且成功地导入了大胆策略。

虽然日资元器件厂商试图以高技术水平与其他厂家拉开差距，但随着90年代日资企业涌入中国的热潮掀起、以及台资企业等的技术水平的提高，日资企业的优势越来越小。另一方面，驻华人员的高额费用带来的高成本体制反而制约了日企的发展。所以为了减少成本，象索尼系列的元器件厂商那样，公开制定元器件供货方“非日企比例”目标的日资厂商也并不罕见。

大规模和最尖端的设备——在进军中国市场起步较晚的UMC决心凭借这一战略打开生路。幸运的是UMC仅从一家客户那里就得到了源源不断的订单。UMC认为建立能够随时满足大宗需求的机制是成功的关键，“建立了这样的体制，订单自然就会增加。如果没有这样的体制，订单就会落到竞争对手手中”——深圳工厂的代理董事长岛村幸雄这样形容“世界工厂”的游戏规则。

凭借将业务中心定位于数码相机这一主力数码产品，UMC实现了既定目标。以在日本之外生产的数码相机为供货目标，UMC的销售额一路猛增。数码相机是复苏“数字AV景气”的关键之一，全球需求以每年5成以上的速度增长，今年将达到1亿部，其中的2/3为中国制造。

另外，小野总经理表示，“要想得到利润高的小宗订单，就必须要有规模。这还能提高设备的运转率”。虽然生产线的运转计划主要根据大宗订单制订，但订单间肯定会出现时间上的“间隙”，这个时候就可以插空安排多品种少批量或者加急订单等高利润的业务。生产线越多时间上的间隙就越多，越可以灵活机动地获得订单。

只有强者才能生存，开始被埋没的日本品牌

为IT行业生产精密塑料成型品的睦龙塑胶（东莞市）董事长芳贺诚说：“以前总觉得中国也就是人工费低。到中国之后才深感资金雄厚的重要性”。该工厂两年前建成，至今投资金额已达4亿日元（约合人民币3077万元），规模基本与芳贺诚董事长的父亲4年前创业时开设的总公司工厂（位于日本青森县）相当。

睦龙塑胶在中国获得了在日本从未打过交道的客户，日本的工厂也因此得到了试制产品的订单等，使工厂的业务开始走向正轨。虽然在这一年里，也听到同行的日资企业放弃了到中国发展的计划，但芳贺始终坚持自己的看法。“即使拥有技术水平，没有设备也无法生产日资企业要求的最先进的产品。中国工厂购买的设备甚至比日本工厂还要昂贵的同行也不在少数”，芳贺董事长说到。

客户非常严格。在深圳地区，如果一年内生产没有扩大，就会被视为“是不是什么地方出了问题”。虽然也有不少情况下很吃惊客户竟然会提出惊人的降价要求，但如果自己不拿下这笔生意，订单肯定会被别的公司接走，这个时候，尤其希望早日实现量产效应。即使是创造了利润，但为了达到一定的业务规模，需要的先期投资往往会超出利润。

高砂热学工业香港的董事长--三宫正至断言：“中国已经成为优秀企业的战场”。这是在分析液晶屏生产中不可或缺的无菌室销售情况后得出的结论。

在主打商品向高级IT产品转移的过程中，对加工精度与生产车间的清洁度要求也越来越高。与以1/1000mm为单位的灰尘作战已非人力所及，因此必须给操作台和培训过的女工们配备最新式的“武器”。

能筹到这笔资金的仅限于已经在这里取得成绩的企业、或者公司总部资金雄厚的企业以及那些技术实力足以吸引到投资的企业。可以说，赤手空拳、自力更生实现中国梦的时代，已是五年前的往事了。