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微软迄今还没有凭仰慕自身的研发力量真正打赢过一次战役--DOS、Windows、开发工具、Office、IE等里程碑式的产品，都不是微软件自己的原创。但这并不防碍微软写就了30年来最辉煌的一部企业史。比尔-盖茨最初凭借着敏锐的市场嗅觉和一点点运气，后来依靠微软强大的“市场肌肉”以及再后来的“平台优势”，接近、击败并碾碎了所有这些领域的先行者。 　　毫无疑问，今天的微软已经独步江湖。如果比尔-盖茨能看懂《笑傲江湖》的话，他应该理解独孤求败的心情。在微软件的势力范围内，已经没有什么可以借鉴、追赶的对手，微软必须自己打到方向。 　　从这个意义上讲，微软的研发机构，正代表了微软件的未来。微软不缺资金、不缺人才、不缺氛围，更不缺乏具有战略眼光的统帅人物。这样一个几乎十全十美的体系，一定能够确保完美的结果吗？XBOX、手机、手持设备和有线电视，微软件在多个战场多头出击，就是试图在建构了这样一个完善的体系之后，证明一点：微软有能力自己打拼一个未来。而从目前的进展看，这个证明的过程刚刚开始。 　　2003年2月19日，“微软技术节”(TechFest2003)在微软位于美国雷特蒙的总部开始对“外”开放了。这个对“外”开放指的是未来2天中将要到来7000多名微软产品开发部门的程序员和项目管理员。当然，还有“成打”的微软高层管理者。 　　这个2000年开始举办的一年一度的“技术节”，主要目的就是让产品的部门的人可以零距离地接触微软研究院体系(MSR)中各种让人眼花缭乱甚至怪模怪样的研究成果。“这是一个技术大Party！”来自微软以色列分公司的杰夫兴致勃勃地第一批步入会场，“我就是想看看研究院那帮神奇的家伙都在做些什么？” 　　与此同时，在足球场大小的会议中心的一角，来自微软亚洲研究院多媒体计算组的研究员化先胜开始觉得有点坐立不安。这是他第一次参加“微软技术节”，“我的展台是不是有足够的吸引力？”在自己渴望已久的“show time”真正到来的时候，华先胜反而有些紧张。 　　对于微软这样一个“市场肌肉”极度发达的庞然大物来说，微软研究院(MSR)到底是心脏还是盲肠 　　技术大Party今年微软亚洲研究院派出了40多人的参展队伍，这是3年来最多的一次。2天来，展台的布置和研究院体系内部的互相参观讲解已经消耗了他们不少体力。不过这些习惯了微软件亚洲研究院宁静平和环境的研究员们的兴奋程度却反而与日俱增。 　　对于这些做基础研究的人来说，和产品部门的直接交流机会将提供最有价值的帮助，在这里，有人会部你技术细节，有人会问你的保险单对市场和客户将产生什么影响，这让研究人员的思考空间变得更宽广，仿佛从实验室走到了一个更立体的背景下。当然，当来自世界各地的精英对你的成果和创意颌首称道的时候，那种认同感也是非常刺激的。 　　实际上，“技术节”中很多展示都没有结果，比如没有人知道一个把笔记本电脑变成机器人的创意什么时候会变成可以赚针的产品。但恰恰是结果的不确定性，给这些人更大的吸引力。 　　“这是一个让大家把目光放长远的活动，是一种思维方式和方向的展示。”比尔-盖茨(Bill Gates)在TechFest2002上说过：“技术节是一个让研究院之间，让研究院与产品部门之间相互了解的聚会。我想，在这个会上，微软的员工可以看到自己的公司令人向往的未来。” 　　据说，在历届“微软件技术节”上，比尔-盖茨都会一个人背着双手，夹杂在参观的人群之中四处游逛，满脸兴奋地倾听讲解。亚洲研究院主任研究员王坚在第一次参加“技术节”时，兴高采烈地讲了半天后才发现，旁边伸着脑袋倾听的是比尔-盖茨。 　　实际上，每一年的“技术节”，微软几乎所有的高层人士都要转上大半天的时间。这些决策层成员作为研究院与产品开发部门之间的直接桥梁，对很多研究项目的成果转换有着非常重大的推动作用。华先胜在这一天就与微软公司第三号人物，负责平台业务的集团副总裁吉姆奥尔沁(Jim Allchin)进行了10多分钟的对话。吉姆奥尔沁号称是微软最苛刻的领导者，据说，早年间他还对微软公司投入巨资建立研究院体系多次表达过不同意见。不过，这次他在华先胜的Photo2Video展台显得很开心。 　　今天，微软的产品部门已经把与研究院进行合作看作是很有价值的事情。因为有了研究院这些人，他们觉得自己就获得了技术和产品方向上最大的支持。或者说，看上去身强力壮的产品部门，已经越来越看重研究院这个关乎自己未来的“保险单”。 　　盖茨的禁卫军 　　在大多数人的印象中，微软件是一个“极具进攻性”的狂放形象，这与其几乎通吃一切的软件产品线和招招致命的经营手法有着直接的关系。在其如此强壮的“大肌肉群”之下，显然很少有人会注意到微软最近10多年来逐渐锻炼出的另一块“肌肉”。 　　微软1975年成立，1990年开始建立第一个研究院--微软美国研究院。其后双建立了位于英国剑桥研究院。而在1998年，微软选择了北京，建立了亚洲研究院。 　　今天微软公司内部可以被分成三大块：市场、销售、技术支持部分，产品开发部分和基础研究部分。从结构上看，从事基础研究微软研究院(MSR)已经在微软确立了相当的地位。 　　目前微软的三个研究院直接对微软的高级副总裁里克雷斯特报告，由他报告比尔-盖茨。而其他的业务部门则是向微软总裁史蒂夫鲍尔默汇报。有人说史蒂夫鲍尔默和比尔-盖茨，一个掌管着微软的现在，一个掌管着微软的未来。也许相对于微软公司5万多名员工，研究院体系这500多人恰恰就是决定微软未来的重要元素。 　　研究院的职责是什么？比尔-盖茨曾经对亚洲研究院院长张亚勤说：“如果你所有的研究项目都是成功的，那么你的工作就是失败的。”从这句话中可以看出微软对其研究院最终需求--希望其研究院做的基础研究是风险投资式的研究，是可以自己带来革命性技术发言人。在很多商业会议和学术会议上，我们都会看到微软研究院的身影。他们的职责是去宣传微软的技术战略，做市场的思想准备工作，在公从中成为观念领袖(Opinion leader)。 　　与此同时，微软研究院还要为公司建立一个庞大的有力的专利库，让公司在核心技术领域拥有更“广谱”的抗打击能力。另外，研究院还有通过依靠的技术监测和影响国际标准的建立。 　　实际上，除了让研究院成为攻防兼备的特种部队，比尔-盖茨还赋予了研究院体系一个重要的任务：成为他自己的技术智囊团。 　　盖茨会专门从研究队伍中找到资深人士作为自己的技术助理，共同参加各业务场的会议，并且发表自己的看法，这些技术助理往往都会在这1年的时间中爱益匪浅。盖茨上一个技术助理安努克古夫塔就是美国研究院中一个在实时传输领域做得非常优秀的研究人员，而做了一年助理之后，他已经被派往一个独立的产品部门做负责人了。 　　近年来，在微软公司中，微软研究院与比尔-盖茨拥有最多的沟通渠道。其中沟通特权就有不少。比如“比尔-盖茨汇报会”就是很重要的一种方式。研究院第年都有权不定期地进行了受次数限帛的汇报会。参加的人除了比尔-盖茨和召集会议的研究院，主要是产品部门的负责人。对研究院来说，这是通过比尔-盖茨的影响力来影响产品和市场等部门的好办法。由于本身已具有强大的市场能力和产品线，微软产品市场部门并非轻易就能接受新的技术和改变。而“汇报会”无疑是研究院的一个很重要的推广手段。 　　有人说比尔-盖茨确实很幸运，他拥有史蒂夫鲍尔默这样的助手，这让他近年来得以“跳出圈外”去经营微软的未来。虽然就像微软伯很多决策一样，也许最开始的时候只有比尔-盖茨是微软研究院最坚定的拥趸，但是在其不断地推动和扶植下，微软件研究院这支盖茨的禁卫军，已经开始对微软公司的未来发挥自己的影响力。 　　研究院的性格 　　在微软这样一个被视作“异类”的组织中，从事基础研究的微软研究院也散发着与其他“企业里的研究院”大相径庭的味道。而在这一，近年来在微软公司中地位蹿升很快的微软亚洲研究院是一个绝好的型。 　　比尔-盖茨曾经对亚洲研究院院长张亚勤说：“如果你所有的研究项目都是成功的，那么你的工作就是失败的” 　　微软亚洲研究院1998年刚刚建立的时候，被很多人看作是微软公司在中国的一个公关角色和形象大使。不过无论是其第一任院长李开复还是其现任院长张亚勤，都不这么认为，在他们眼中，研究院对微软公司有着更重要的作用。 　　微软原预计分6年投入亚洲研究院的8000万美元在第4年就已经远远超标，原计划100人的研究队伍也已经扩展到了150人。不过，微软亚洲研究院的针并没有白花，在4年多时间中，它已经申请了150多项国际专利，主导了包括多媒体、数据传输压缩等领域的多项标准的制订。2003年美国举行的COMDEX展会上，微软发布的5个新产品中，亚洲研究院的技术成果在其中3个产品中作为关键技术被应用。在微软去年11月推出的Tablet PC项目中，亚洲研究院的数字墨水技术更是起到了关键的作用。 　　微软的每个研究院都各有特点。比如微软在英国的剑桥研究院，更像是一个计算机学院，基本上只做计算机基础研究，与产品部门的沟通并不很多。相比之下，成立最晚、与产品部门相隔最远的亚洲研究院似乎倒是最强调产品化的一个。 　　微软亚洲研究院院长张亚勤并不认为自己的研究院技术转化率最高就代表亚洲研究院是最优秀的。“做基础研究并不是以转化率高低来分高下的，亚洲研究院也从来没有刻意追求过高转化率。” 　　不过张亚勤经常会讲述这样一个观点：“企业中的研究院必须要想尽办法去影响整个公司，要成为公司的思想领袖(Thought leader)，这是一个需要自然价值。”张亚勤承认，这是一个需要自然而然形成的东西，靠制度是强制不来的。因此，研究院在研究之外必须花大精力学会推销自己的思想，否则，所有的研究都是无用功。 　　亚洲研究院对研究院角色的认识是MSR体系中富有独创性的。这也与亚洲研究院的“自然条件比较恶劣”有关系。其实美国研究院就没有那么多关于推销自己的说法，因为他们与公司高层和各业务部门的沟通更容易，身边就是产品部门。 　　而更重要的是，张亚勤被微软亚洲研究院第一任院长李开复请进微软之前，一直在美国Sarnoff实验室任职。Sarnoff是个纯技术公司，没有自己的产品部门来转化技术，从来都要靠推销自己的“灵感”，靠伙伴关系来实现自己的价值。显然，这段经历对张亚勤的影响很大，甚至这也最终影响到了微软亚洲研究院的性格。 　　张亚勤认为研究院与产品部门的技术转换方式是很复杂的，绝对不是做个演示版本给产品部门，然后附上源代码那么简单。很多时候，最终产品的源代码与最开始研究院做的完全不一样，由此可见产品化的复杂程度。所以，微软亚洲研究院特别强调研究人员与产品部门通畅的沟通，甚至不惜派人到产品部门共同完成产品化过程。 　　今天在亚洲研究院有一个独创的20多人的“集中式开发团队”，据说成员都是高手，并且很了解市场、产品等部门的需求。他们的工作就是担当开发和研究的桥梁。作为研究院的直属“特种部队”，他们经常会飞到产品部门待上几个月，帮助产品部门吸收和消化研究院的成果。“产品化的过程中，研究院一珲要送人过去，要让产品成为共同的孩子。”张亚勤认为，这才是一种负责任的态度。而凭借这种态度与产品部门逐渐建立起来的相互信任的伙伴关系，是研究院发挥自身最大效能的前提。 　　微软亚洲研究院洋溢着一种东方文化的味道。张亚勤就毫不忌讳谈论建立良好个关系的重要性。他认为，没有个人间的信任，什么体制和指令都是没用的。“企业的研究院与公立的研究机构是不同的，我们也不仅仅承担着科学家这一个角色。研究院需要特立独行的学者，也需要善于沟通的人才。” 　　实际上，张亚勤本人就与几乎所有业务块的微软副总裁们维系着很好的个人关系，而他要求亚洲研究院每一个级别的接口人物都要对应建立这样的人限关系，以保证整个技术转换体系中不出现断点。为此，微软研究院在内部对项目负责人的培训课程中，如何与产品开发衔接、如何影响企业等方面的培训都占有一定的比重。 　　有意思的是，2002年，人数只有美国研究院一半的亚洲研究院，年人均差旅费竞然是对方的3倍。而这一年，也恰恰是亚洲研究院对微软产品体系影响力开始显现的一年。 　　最大的研究员 　　任何微软的研究人员都会对未来10年的技术趋势做出同样的回答--“永远在线的智能设备、结构化的内容、基于网络的服务”。因为所有的研究员都知道，这是微软下的赌注。而且还是比尔-盖茨亲自押下的。 　　毫无疑问，今天能够决定微软未来方向的只有比尔-盖茨一个人。实际上，去年微软主推的Tablet PC和前年微软出人意料地进军XBOX，都是比尔-盖茨的主意。当年在XBOX这个项目上，比尔-盖茨在公司内几乎都找不到一个坚定的支持者。 　　如果保证研究方向的正确？比尔-盖茨坦言：“这是无法保证的，但是微软在努力做得让准确度更高。”据说微软每年会买下知名研究机构的所有市场研究报告，放在一个动态的数据库中，以随时检索每一个分析家对每一个市场的分析和预测。 　　微软相信，每个级别的人对自己负责的层次都有一个正确地认识然后做出与自己级别相适的决策，就可以保证系统最大的准确性。而这个决策的起点，无疑是从比尔-盖茨开始的。 　　然而，比尔-盖茨不仅仅是一个决策的起点，对微软公司来说，比尔盖次的存在就代表着一种“判断力”和“推动力”的存在。这从比尔-盖茨的思考周(Think Week)的“闭关”活动中，就可以清楚地体会到这一点。 　　每年比尔-盖茨都会有3次抹抛开家人和所有的微软高层，只带个助手，揣着数百篇报告和演示，前往一个连微软高层都没有多少人知道的郊区小镇，“闭关”数天。微软有5万名员工，还有不计其数的外部人员。而他们中的任何人都可以通过文字等方式在“思考周”中直接与盖茨对话。 　　盖茨第次“闭关”看到的东西，有的是关于企业运营的，有的是关于新技术的，有的是来自内部原创的，还有的是作为文摘转载的。让人吃惊的是，盖茨对每篇文章都会亲自回复一封邮件，或者附上自己的评语。“很多时候，看到评语，你就知道自己的技术建议是不是被认同和被关注的程度了。”张亚勤说，“而一旦被认可，盖茨立即充当联系人和协调者，由于他对公司的资源如数家珍，可以用最快的速度来回应这些对公司有价值的技术。” 　　2001年，微软亚洲研究院的资深主任王坚写了两篇“思考周”文章。一篇是从研究院送上去的，另一篇则是通过Tablet PC部门推荐了上去的，结果有一天，盖茨突然把两篇文章入在一起发给了各业务部门的高级副总裁们。评语是“这两篇文章讲了一个关系公司未来的问题，大家要仔细看看。” 　　双过了10多个小时，盖茨又给五坚发了个邮件，询问文章中一个技术细节。“这个技术细节在两篇文章中仅仅出现过一次，但它确实是解决这个问题的关键。”原本对盖茨是不是会认真阅读自己的文章抱有怀疑态度的王坚，在收到邮件后兴奋得部到张亚勤的办公室去和他拥抱。后来王坚一算，盖茨发出邮件的时候已经是美国凌晨了。 　　微软研究院体系在微软公司地位上的提升和实际作用的显现，与比尔-盖茨个人有着非常重要的关系。比尔-盖茨对技术的敏感和热情是微软其他高层难以拟的。他可以在讨论技术的时候，打不到板擦就用自己的毛衣袖擦一擦接着讲；看到一个好技术的时候，虽然不知道什么时候会变成产品，什么时候会变成钱，他依然会笑得“阳光灿烂”。 　　比尔-盖茨是微软研究院体系中最大的研究员和最终的决策者，也是最有效率的协调人。当然，难免会有人发出疑问：“这会不会也是最大的问题？”