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我们热衷一些概念，一些模式，不沾沾这些概念或模式，似乎就是落后了，似乎这些模式或者概念是点石成金的神秘法宝。最近又热了一个概念“工业4.0”，一提到“工业4.0”，你会想到什么？网上有一个很火的视频，就是西门子的智能工厂或者叫无人工厂。我看很多文章都把“工业4.0”等同于智能工厂或者智能制造，真是这样吗？如果这样去理解工业4.0，那是一种误导，严重的话，有可能会耽误我国整个工业产业发展进程的。

我就拿网上比较火的一个工业4.0案例——红领集团先来说说，试着理解“工业4.0”与智能制造的关系。

我曾经到红领的工厂去参观，去之前，我久闻其名，用3C打印的理念，进行西装的个性化定制，它号称是中国工业4.0典范，是智能制造工厂。那么一提到是智能制造工厂，我脑海里出现的是一个就像网络上西门子一样的工厂，至少应该差不离。但是，一进去之后是什么景象呢？里面乌泱泱的全是人，可以讲，红领是一个劳动比较密集性的企业，它与我所想象的智能制造完全不同。

那么，红领集团错了？实践是检验真理的唯一标准！红领集团既然成功了，那么它所走的路就一定是对的。那么红领是“伪工业4.0”吗？我个人认为他就是工业4.0，货真价实的工业4.0！那么他为什么和我们想象的工业4.0不相符呢？我想，可能是我们所理解的智能制造，我们所理解的无人工厂出现了问题。

从红领集团这个案例，反映出我们在实践“工业4.0”需要理解以下五个命题。

一、工业4.0必须厘清价值逻辑，回归价值创造

我们在实践工业4.0时，首要的要厘清一个概念：业务逻辑与价值逻辑。

今天上午，施炜老师谈到，上个世纪90年代是一个管理概念爆发的年代，产生了很多种管理思维或者模式，包括李志华老师所介绍的阿米巴模式，还有海尔提出的人单合一模式，还有商业模式、业务模式、经营模式、盈利模式等等，不一而足。这些管理概念或模式所描绘的图景都非常美好，但是很多企业却并没有做出突破，或者说一直没有做成功。为什么那么多美好的概念或模式，那么多失败呢？我认为这其中存在的最基本问题，是没有把价值逻辑搞清楚。

什么是价值逻辑？

工业4.0要回归价值创造

你的客户到底是谁？你到底要为他解决什么痛点或需求？他们为什么买你的产品而不去买竞争对手的？客户需要花多少成本带来多大的价值，也就是他为什么愿意为你的产品付钱？你的业务到底是什么？我们的客户在哪里？客户如何决策？我们又如何让客户认同我们的产品？很多企业看起来商业模式很美丽，概念很超前，但是迟迟不能突破，其实它的核心问题也在这里。

很多企业说的模式，往往以自我为中心，构建一个“美妙的业务逻辑”，但是并不是从客户出发，思考清楚如何为客户创造价值！所以，不论是工业4.0，或者是很多新的商业模式，我觉得最主要的问题是一定要把“模式”忘掉，回归到客户、回归到价值、回归到创造价值，回归到现金如何回流，然后，回归到实现突破的现实问题，一个一个去解决，“模式”就这么一步一步的走出来了！

回到红领的案例，不妨先作一个假设：假设红领现在才开始做工业4.0，它会怎么做？假如它想到工业4.0，就是智能制造、无人工厂，于是开始搭建系统，开发各种软件，开始裁掉员工，全部使用机器人，那么它会怎么样？它一定会倒闭！

为什么这么说呢？因为这样做，成本太高，系统太复杂！要搞清楚这个问题，我们先看看红领模式的运作过程：

红领的智能制造，首要的是完成了设计数据化。它通过多年的西装制造经验，把各种人的体型以及各种西装的版式等等数据化，形成数据库。

第二，在定制化生产上，红领是人机协同。通过流水线来实现规模化和效率，通过人来实现个性化和柔性管理。比如，当我量好尺寸后，进入系统，新的订单产生，每个订单都一个射频识别卡，每到一个工序，工人将该识别卡一刷，电脑屏幕就告诉他，这件衣服，在这个工序应该如何操作。

比如，裁剪的工人在终端上通过刷卡，电脑就会告诉他这件衣服如何裁剪，当他完成了作业，把裁剪好的布料架在特制的衣架上，通过滑轨，自动滑到下一个工序。下一个工序也由人来操作，同样是通过刷卡，电脑上即会出现其相应的作业标准，那么这个工序的工人就按电脑显示的标准继续操作。所有的工序都是这样完成的，直到一套西装成品的诞生。

所以红领的个性化与柔性并不是“智能化”，是“天然智能”——通过人来实现的。为什么这么做？因为这么做，在现阶段成本是最低的。如果针对每一道工序去开发机器人，而这种机器人又不会是批量的，那么显然其开发的成本是巨大的，可能还需要很长的磨合期，所以如果要这么干，可能它就被拖跨了。

所以我的第一个观点就是一定不要被过多的概念和模式冲昏头脑，要把脑海当中的概念忘掉，回归到客户，解决客户的问题；回归到怎么实现收入，怎么降低成本，怎么盈利，回归到客户为什么选择你而不去选择竞争对手，这才是最重要的。

厘清业务逻辑和价值逻辑非常重要！我再举一个例子。

红领的柔性生产

大概是2015年5月份，我与彭剑锋老师、施炜老师去一家非常著名的工控企业交流，他们的老板一直在讲要做工业4.0，要做智能工厂，甚至已经开始和某家电企业合作。当时他说，要引领未来智能工厂的标准，像英特尔一样占领智能工厂的制高点。回来以后，针对他们的情况，我进行了思考，并写了一个项目建议书。这个建议书的核心就是要从价值逻辑出发，否则可能会有问题。

我们先来看看英特尔。坦率地讲，英特尔在做平台战略的时候并不是一开始就设计好的，而是在无意之中一步一步发展而来的。

无意中，富士通曾经让英特尔生产游戏机的芯片给了格鲁夫启发，因为，根据摩尔定律，IT产业，计算的效率是关键，而芯片是效率的核心，所以做芯片必然会很有前途，于是花了大概几万美金，从富士通手里把芯片专利买过来，开始存储转向了CPU。但做着做着，发现客户并不买账，为什么呢？因为客户花了大价钱买高效率的芯片，但是电脑整机的效率并没有提高。因为，其它的东西如声卡、显卡等等不配套。

所以就逼着他们开发总线，如是，英特尔联合IBM、微软、惠普等巨头形成一个行业联盟，进行总线开发，并进行开放，形成一个软件开发平台，让所有的应用基于该总线进行开发，于是乎，英特尔的春天来了，一不小心做成了标准。

但是如果你从一开始就要做标准，我认为一定是做不成的，因为你没有人愿意让你去扼住他的咽喉，没有人必须遵循你所提供的标准。这个暂且不说，那么为什么英特尔做IT产业的制高点，形成标准战略就一定会成功，而我所讲的工控企业这么做会有问题呢？

英特尔的成功是因为它为极大规模的用户创造了巨大的价值。从而能帮助他的客户极大的提高盈利能力！英特尔创造的价值是极大地提高了客户的产品性能，而电脑行业本身的市场需求就是巨大的，所以一旦把这个产品改良之后，必然会赢得巨大的市场价值。因此，它无意的标准，客户都愿意买单，一不小心就成了所谓的“标准战略”。

同理，如果我们要做智能工厂的标准或平台战略，这当然是可以的。但是试想一下，美的也好、格力也好，假设它投资20亿去做一个智能工厂，这会为他们带来什么？洗衣机依然还是洗衣机、电视机还是电视机，产品本身并没有产品质的变化，虽然工厂的效率可能提升了，人力成本的投入减少了一些，但是这并没有节省多少，白白投入了20个亿，却没有让产品发生质的改变，没有让客户看到巨大盈利价值，我想，这么走是很难的。

所以，听起来非常美妙的工业4.0平台战略、标准战略，从现阶段来看，我认为是行不通的。不是工业4.0平台战略不行，是出牌的顺序有问题，我们还是要回归到客户、回归到价值，不断创造价值，不断成功，不断盈利，然后不断积累，不断摊销研发成本和固定成本，将来有一天是可行的，或者像西门子那样，能够通过资本的力量，不断进行整合。因此，尽管我们说战略思考要“从后天看明天”，但是战略突破一定是“从今天走向明天”。从今天现实的客户需求，从今天现实的问题出发，一步一步的走向明天！这是最根本的。

这是第一点，首要是要清楚业务逻辑和价值逻辑。

智能工厂的投资非常大

二、工业4.0是战略创新，而不仅仅是运营创新

从红领这个案例我们还可以得到第二点启示：工业4.0是战略创新，而不仅仅是运营创新。

为什么我反对把工业4.0等同于智能制造？制造只是一个生产运营过程，很多人把它等同于智能制造，这是有问题的。

我们看红领的智能制造过程，它的人机协同是很现实的，是有效的，它的关键不仅仅是运营创新，柔性化、流程化。它最本质的东西是战略的创新——C2M。即形成消费者社区，链接个性化制造云平台，实现从供应链管理转向需求链一体化管理。

再假设格力、美的希望通过无人工厂实现个性化、柔性化订制，这是运营创新的范畴，这又有多大的价值呢？另一方面，客户似乎也不太需要个性化定制洗衣机、定制空调，似乎是产品的进一步智能化更有需求。

客观地说，红领现在也并没有完全实现这个目标，如果它最终把前端的消费者社区完全建立起来，然后整合后端的制造云平台，真正实现需求链的一体化，那它的未来不可限量。红领的成功绝对不是制造的成功，而是战略的成功。所以我们讲，要理解工业4.0，不仅在于运营创新，而更要着重于战略创新！

三、工业4.0不能等同于智能制造

第三点，不论是红领也好，或者说工业4.0也好，它一定不能等同于智能制造，它是智能产业，是产业的智能化，不是制造智能化。只有从产业的角度去理解，那么我们知道，有很多方向是可以创新的。比如：

智能设计，设计的智能化。像波音公司用来设计飞机的软件就有8000多种，它的设计是智能化；

智能试验，试验的智能化。我们现在工业产品设计出来以后要先做样机，样机出来以后再进行试制，然后不断修改、调试，要通过不断的试验。而试验智能化以后，我们的产品不用再一次又一次地做出实物来，再去一次一次地修改，通过虚拟现实技术就可以完成试验的过程；

智能物流。最近在微信上有一篇比较火的文章，就是讲亚马逊的仓库。智能物流目前是以亚马逊为代表的，它有如一个支配一切的大脑，以强大的计算能力实现了大量货物的快速出入库；

智能服务。比如一台飞机发动机出厂以后，传感器会自动将运行数据传回，以供进行大数据分析。它的运营状况是怎么样的呢？它处于什么样的状态？什么时候需要维修？哪个部件需要更换，都会有非常详尽的跟踪；

再就是智能生产和产品的智能化等；

还有就是智能产业链或智能产业生态圈。比如说红领的C2M真正成功的话，就形成了智能产业链或智能产业生态圈。

工业4.0不能等同于智能制造

四、工业技术不发展，工业4.0制造可能还是“垃圾制造”

我们从红领集团的案例中也可以得出的第四个启示是要厘清信息技术与工业技术。

在提到工业4.0，是要智能制造，要智能化之后，我们可能更多想到的是通讯，是信息技术。实际上，我们最缺乏的，可能还不是在信息技术上，而是我们的工业技术基础比较薄弱。前段时间有人提出，互联网+垃圾产品=垃圾产品，套用这个逻辑，如果我们的工业技术本身不能发展，那么我们的工业4.0制造有可能还是“垃圾制造”。

我想，工业4.0的智能化一定是以我们的工业技术数据化为基础的。比如波音公司用于飞机设计的8000个软件，是他们在制造飞机的过程当中所积累的千千万万个“KNOW-HOW”，并把它数据化以后形成的，只有把这个数据化了之后实现的智能化才是真正的智能化。

所以我认为，未来工业4.0所遇到的真正的挑战，是我们的工业技术要过关。比如工业机器人是连续生产，其精准度的要求是非常高的，伺服系统、执行系统等等，其背后的支撑都是工业技术。所以，我们的工业4.0，逃不过工业技术这一关。

五、智能工场会有一个巨大的市场

再有，智能工“厂”和智能工“场”，一字之差，但谬以千里。

工厂是连续生产，里面的工业技术非常复杂，精度、可靠性要求非常高，但是一些“工场”，是间歇性的，没有复杂的工艺，对精度和可靠性相对工厂，要低很多，就像服务机器人比工业机器人难度要小一样，我们存在许多工作场所，可以通过物联网和智能化，进行商业模式创新。比如说我们有生态检测系统，比如防洪系统，通过传感器，对区域内的水流进行监测，我通过沿线的数据分析，就可以知道哪些地方何时会发生洪水，洪水有多大。

再比如今天讲到的智能物流系统，比如智能天气预报系统，比如垃圾回收系统等等，我们把它叫智能工场，从这个概念来讲，不仅要盯着“工厂”，还有很多“工场”需要我们创新，还有很多机会。

所以，通过红领集团的案例，我想告诉大家一个事实，工业4.0不能够仅仅理解成为智能制造，如果把工业4.0等同于智能制造，就有可能被误导，好好的工业4.0可能就被“忽悠”了。反而会在热潮中耽误了工业4.0的发展。

总之，在2015年我就已经提出，未来是一个智能地球，这与IBM所提出的智慧地球是有区别的。那么既然是智能地球，未来的工业4.0一定是很有前途的，但是第一，不要被美妙的，所谓的商业模式所束缚，不要从模式出发，一定要基于价值逻辑，一定从客户从价值出发，一定着眼于战略创新而不是运营创新；一定要从整个产业链和产业生态来看，有智能设计、智能试验、智能服务等等，同时要注意两点，工业技术是基础，智能化首先是工业技术的数字化，要老老实实地把工业技术提高上去。当然，智能工场也是一个巨大的市场，需要大家关注。

最后，送大家一句话：十年后，回头望，一片喧嚣。被概念和模式绑架的，“裸泳”着，笑傲江湖的，一定是那些默默耕耘客户价值者。

工业4.0会有一个很大的市场