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疫情后,企业管理者应当思考这6道题

菜鸟
2020-03-09 16:17:00    评分

作为中国前所未有的公共卫生突发严重事件,此次新冠肺炎疫情将留给每个企业管理者诸多值得反思的问题。


持续了两个多月的新冠疫情,就像一场惊心动魄的海啸。一月前三周,大多数民众还不知情,但疫情已经“悄悄地”迅速蔓延,并伴随着数百万人春节回家被传到全国各地;武汉封城之后,民众极其恐慌,疫情开始“汹涌澎拜”,在武汉,在湖北,在全国疯狂肆虐;而通过全国驰援湖北,不断扩展定点医院,修建方舱医院,组织有效隔离,在付出惨痛代价之后,我国终于找到了正确的应对之策,防治工作奏效,这场新冠疫情的海啸逐渐在中国广阔的土地上慢慢退潮。


巴菲特说,大潮退去之后,才知道谁在裸泳。作为中国前所未有的公共卫生突发严重事件,此次新冠肺炎疫情将留给每个企业管理者诸多值得反思的问题。




一、商业模式:几家欢喜几家愁


此次的新冠疫情,首先直接冲击的是商业、餐饮、电影、旅游等生活服务行业。本来春节是这些行业大卖的季节,结果关门闭户,导致这些行业几乎颗粒无收。这些行业的共同特点是属于需要消费者去现场体验。大部分制造企业则由于延期复工复产,缺人、缺料、缺订单而损失惨重。由于疫情的蔓延,对于从事会展、线下培训、国际交流等业务的企业也造成很大影响。


而反过来,在此次疫情当中,生活服务的电商平台、在线游戏等行业则出现了爆发性增长。从事各种抗击疫情急需的防护用品、****品生产的企业赢得了巨大商机。例如,中国的口罩生产能力在短短一个多月内,从日产2000万只增长到上亿只。对这次新冠疫情有敏锐预见能力的制造企业,则在此次新冠疫情中赢得了危中之机。


因此,此次疫情的突发,会促使每个企业管理者重新思考和调整企业的商业模式。例如,智能制造专业厂商、相关媒体和行业协会都纷纷组织在线培训课程。这本身就说明大家都在探索新的商业模式、营销模式和服务模式。


二、企业组织形态:去中心化


一位朋友,他是一家总部在武汉的创业板上市公司总裁,事业发展蒸蒸日上。但是由于企业的生产基地都在武汉,设备运不到外地的分支机构,武汉市迟迟不能复工,对企业影响很大。由此我在思考,此次新冠疫情之后,企业管理者需要重新企业的组织形态和地理分布,调整研发、生产、营销和服务基地的布局,不能把“鸡蛋都放到一个篮子里”,应当实现去中心化。


中之杰总部在宁波,另外在南京、杭州、上海、苏州、西安有子公司和办事处。暂时无法返回所属办公地点的员工,可以在就近的办事处办公。目前各地员工都已经开始正常上班。在正常复工之前,结合中之杰的业务特点,员工采取居家上班的工作方式,通过办公软件进行在线协作,一定程度上弥补了不能回到公司上班的不足。




三、风险管理:常态化


常常在朋友圈和微信群看到大家讨论“黑天鹅”事件,似乎大家讨论的都是中东战争、国际金融、贸易争端和股市波动等等,感觉离我们挺远。但没有想到,二十一世纪以来最大的公共卫生“黑天鹅”事件,风暴眼竟然在武汉。一只蝙蝠翅膀的扇动,在短短两个月时间,竟然已经在全球掀起巨大波澜,比“蝴蝶效应”还要厉害。


由此来看,任何一家企业都需要强化自身的风险管理,不能只考虑在顺风顺水的环境下,按照企业每年都能蒸蒸日上来做经营计划,而是首先要考虑在各种逆境中如何生存!在此次疫情期间,赫赫有名的方正集团宣布破产,留下巨额债务;海航集团在前些年大举进行全球并购,迅速膨胀成为世界五百强之后,竟然不得不选择被政府托管。这些巨无霸企业都会出现如此巨大的风险,何况众多的中小企业?


在当前这种企业不能开工,员工工资还得照发,很多费用还得照付的状况下,相信会有更多的企业管理者懂得“Cash is King(现金为王)”的真正内涵。在经济上行时,企业如果善于举债经营,尤其是低成本地获得融资,当然能够帮助企业成长得更快;而在经济下行时,企业还是要更多地关注实际盈利和回款,谨慎评估自身的偿债能力。




我国很多企业非常注重把企业做大,企业管理者更加关注营收,而并不太关注利润率;实际上,在目前动态多变的经济环境下,企业应当更加注重做强,提升企业的创新能力和盈利能力,建立差异化竞争优势,力争成为各个细分领域的****冠军企业。只有这样,才能在风暴来临之时成为勇敢的“海燕”,并且在风暴过去之后能够迅速复苏。


四、数字化与云化:开弓没有回头箭


近年来,政府大力倡导企业上云,而很多企业似乎并不太积极,有点“剃头挑子一头热”。而此次疫情过后,众多的企业管理者会认识到上云的价值。


企业上云是企业向数字化转型的其中一个举措。以往,很多企业的管理者纠结于是否要上云?上什么云?而经过此次大疫,更多的企业管理者会思考如何上云?是设备上云,还是业务上云?实际上这二者上云都是必要的。




数字化转型是否取得实效,有一个简单而明确的标志,那就是企业各个层级的管理者,能否做到不去企业现场“身临其境”,也能及时获得自己所关心的信息,洞察企业各方面的运行状况,支持管理者有效决策。对于一个制造企业而言,疫情之后,应当大力推进设备数据采集、车间联网和企业业务系统信息集成,打通IT/OT,推进移动应用,实现数据驱动决策,这些任务十分紧迫。


企业的数字化转型是一段漫长的旅程,但这段旅程只有“单程****”。对于企业管理者而言,全面、深入地推进数字化转型不仅是企业能否决胜未来的必选项,也成为决定企业生死存亡的关键要素。


五、供应链:如何经得起考验?


某知名的汽车整车厂的一款热卖车型有12个关键零件的供应商在湖北,其中3个关键零部件由武汉供应商生产。由于这些汽车零部件企业不能及时复工,直接导致这款车型停产。如果换成进口件,一个月直接增加成本3500万元至5000万元。由于当今制造企业普遍转向横向一体化,广泛进行供应链协作,这种由于供应链出问题造成损失的案例不胜枚举。因此,此疫之后企业管理者需要重新考虑自己的供应链管理策略和采购策略。


事实上,制造企业面临着市场环境的不确定性、客户需求的不确定性和全球经济环境的不确定性,供应链风险不仅在于类似新冠肺炎这样的公共卫生疫情,地震、火灾,以及供应商出现质量问题,都可能导致企业出现零部件的供应问题,甚至造成更严重的召回事件。




尤其对于汽车行业和高科技电子等离散制造行业,更需要审慎地重新思考自身的供应链管理策略,加强供应商关系管理,对于关键零部件,选择更多可选供应商;强化供应链质量管理,确保把供应链的质量问题解决在早期阶段。


六、社会责任:重新思考做企业的目的


此次新冠疫情发生之后,许多知名企业不仅款款捐物,而且积极投身到武汉抗击疫情的战斗之中,中之杰也全力协助中小微企业渡过难关,一云通平台免费试用6个月


李培根院士近期多次强调,企业需要革新股东权益最大化的理念。正如李院士介绍,2019年8月19日,美国企业组织“商业圆桌会议(Business Roundtable)”在华盛顿发表了一份由181个美国顶级公司CEO共同签署的《公司宗旨宣言书》,指出“股东利益不再是一个公司最重要的目标,公司的首要任务是创造一个更美好的社会”。




我相信,此次大疫之后,会有更多中国企业的管理者重新反思做企业的目的究竟是什么?企业是否需要建立一个更远大的愿景,而不仅仅是考虑短期的盈利,以及实现自身的财务自由?企业是否需要更多地关注员工的安全与健康,真正帮助员工与企业共同成长?企业是否应当更多地尽应尽的社会责任,服务好企业所在的社区、城市和行业?


中之杰目前已服务了8000+制造企业,深刻把握制造业发展趋势,深度聚焦中小微制造业,直击企业管理痛点、难点、普遍、显性、高频、刚性需求,为企业提供一站式数字化整体解决方案,实现客户价值。




“天最黑的时候,才能看见最亮的星星”。相信通过这次疫情,企业管理者能够看到企业未来可以走的正确的路。中之杰愿和每一位客户携手,有效管控企业成本,降低企业损失。同时积蓄力量,以强大的姿态,迎接未来的机遇与挑战!





关键词: 企业管理者     制造     企业    

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