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华邦电子:亏损新台币一百亿元转型访谈

菜鸟
2002-12-29 23:38:00    评分
焦佑均:根本的错误是我们太复杂了! 采访整理/郭奕伶 去年十一月八日,华邦电子董事长焦佑钧在法人说明会中宣布,华邦将退出标准型动态随机存取内存(DRAM)市场,并进行为期三年的转型计画。 当年,华邦税后亏损新台币一百亿元,是成立十四年以来最严重的亏损;加上技术母厂日本东芝(Toshiba)又宣布退出DRAM,市场评论,华邦淡出DRAM市场,其实为国内DRAM业者长期以来仰赖国外技术移转的商业模式下了一个注脚。 身为华新丽华荣誉董事长焦廷标的长子,焦佑钧在说明会中坦承错误:「一九九五年底华邦投入DRAM市场,在兴建八吋厂时分析,平均每年投资报酬率为一二%至一五%,但投入五年后的投资报酬率却为零。有哪个投资人愿意再给我三十亿美元(逾新台币一千亿元),让我们去盖十二吋厂?」 如今,DRAM史上最严酷的淘汰赛仍在进行,除了韩国海力士(Hynix)仍身陷破产危机外,日本的东芝、恩益禧(NEC)、日立(Hitachi)、三菱(Mitsubishi)等业者均已退出;而国内茂硅也面临与英飞凌(Infenion)拆伙的困境,全球几乎可说仅余美光(Micron)、三星(Samsung)与英飞凌三大DRAM强权。 这一年来,华邦在转型路上缓步前进,本刊特别独家专访焦佑钧,请他谈谈一年来的转型过程与成果,以下是专访摘要: ‧ 败仗撤退 《商业周刊》问(以下简称问):去年十一月,你亲自出席华邦法人说明会宣布转型计画,算来已经过一年了,但是,至今仍有很多人好奇,你的决策是如何形成的?可否还原当时情境,谈谈你在那个时刻的心情与想法? 焦佑钧答(以下简称答):去年很差嘛。所以,我当时第一个跟大家讲,嘿!我们吃了一场败仗,现在要准备撤退。撤退是一个很困难的事情,比进攻更难,但无论如何我们要学会这一件事。 这跟打仗一样,要如何把部队从现在的前线,很有秩序的撤到下一个计画要防守的地方,而且要一次撤过来。不能撤到这个地方,却还是不能守,得再撤,这样士气会垮掉。这是我第一个想法。 所以,我本来有多少部队、损失了多少、还有多少、我该撤到什么地方有把握可以守住,那我就选择那一条线,一次撤过来。撤到那里以后呢,就一次守住,再往前走。这就是一开始的思考逻辑。 问:为何愿意承认这是场败仗? 答:打败仗这个东西喔,从英文来讲,一个是battle(战役),一个是war(战争)。但你lose a battle(打输一役)不等于lose the war(输掉战争)。Lose the war就是要投降了。 所以,虽然现在你lose a battle,但若撤退撤得好,重新站稳脚步再反攻,你这个war还是可以赢。但是,如果你battle输了,又不处理好,你最后很可能会lose the war。 问:去年华邦亏损一百亿元,是这十五年来,你输掉的最大一场battle吗? 答:以年度来讲,是的。但我们基础很大(编按:股本四百四十二亿元),这一百亿元不会动摇根本,重点在于你怎么调整,这反而是最重要的。 ‧ 力求转型 问:这次的转型,代表的是过去十五年华邦的定位错误吗? 答:很多人就跟你一样,很直接的会问,是不是过去十五年都错了?很重要的一点是,这个错误不是一个十五年的失误。检讨起来,我们现在回归的路子应该是华邦原始走的路。 一九九五年时,我们非常成功(编按:当年华邦获利九十二亿元,每股纯益七.二一元)。突然成功之后,你开始觉得,我无所不能,我可以做很多事情。 华邦选择做DRAM就是那一年决定的。当时,我们快速成长,获利很大。所以,我们开始想,如何维持这个成长率,我们要做什么事情来维持成长率与获利? 我们看了一大堆东西,DRAM只是其中之一而已。但是,你投下去以后,你发现每一个后续需求的资源都非常大,当产业景气发生变化以后,你马上发现,你的资源无法支持那么多东西的。 所以,如果真的说有什么错误的话呢,那时候野心太大。对于成长的野心太大,可能是当时重要一个思考错误的地方。但从整个思考的过程来讲,我们还是满严谨的。 我们去年退出的原因,第一个是去年很糟糕(指景气与获利);第二个是我们的伙伴东芝决定退出。假如当初东芝没有退出,我们现在说不定还在里面(指DRAM市场),其它东西我不要了,这是一个选择的问题。 问:所以,华邦的营运方向系于别人(东芝)的决策? 答:不是这样子。刚刚讲我们要撤退,对不对?要选择守住或弃守哪些要塞,本来要塞是我们与盟国(东芝)一起守的,但是当盟国说要退的时候(笑),我们就知道,凭我们一国的兵力,这个要塞守不住了。所以,就要放弃,要选另一个要塞来守。 所以,是相对比较下的结果,这是一个缩小防卫范围的动作。 这是用一般的话来描述这个事情,但是在公司里面,我们讲的就是要focus(聚焦),就是专注我们做的事情,因为我们做不了那么多的事情。 ‧ 竞争优势 问:这是华邦转型的基本概念? 答:对。去年很多人说我们的商业模式(business model)错了;很多人说,我们应该做晶圆专工(foundry),或应该做无晶圆厂的IC设计公司(fabeless);很多人说,我们的失败是因为IDM(整合组件大厂),或是DRAM商业模式的问题。但我强调,这根本的问题是,我们太复杂了。 我们原来在外头宣传的是,华邦的产品线是宽广的,这就是一个问题。因为,你就这么多的资源,你却要去守那么多的地方? 我们说IDM不好,但IDM也有很多成功的例子,像是英特尔(Intel),和意法半导体(STMicroelectronics);你说foundry很好,台积电、联电很成功,但特许(Chartered)就一塌糊涂;fabeless说很好,我们可以数出很多成功的例子,但失败的例子也有一大把。 所以,重点不在于商业模式,重点在于你选择之后,你到底有什么竞争优势?就是说,要发挥IDM的竞争优势,fabeless要发挥fabeless的竞争优势。 华邦有很多东西,但重点是,我们是不是就专注于我们有优势的地方,把没有优势的地方丢掉;还是,我要很贪心,把什么东西都抱在身上。 当你把所有东西都抱在身上的时候,你就会开始出问题。例如,你的透明度就不好,股东根本不了解你,股价就反映不出你有这样的能力,这个时候,同仁就开始觉得沮丧,挫折感很重。 所以,你就要开始教育大家说,嘿!多不见得比较好,专注比较好。我们就选几样我们能力所及的部分来做。这是一个说服的过程。 问:困难吗? 答:很困难,一直到今天,还是有人半信半疑。但大家的信心会随着成果而逐渐增强。 我第一个就从公司治理讲起,因为现在你要转向,要取得公司所有人的共识。共识如何形成?我讲,这个调整与每一个人的利益息息相关,调整完以后,对每一个人的明天会更好。 大环境有什么趋势?其中之一,就是企业治理与透明度的问题。台积电为什么股价特别高?本益比、股价净值比、市场价值为什么特别好?因为它的透明度是中华民国最高的。 透明度包含很多很多事情,例如:企业治理、公司能不能很容易让投资者了解、我们的获利能力是不是他们可以预测?而不是上上下下难以预测的?因为这是一个趋势,所以我们要做这样的调整。 ‧ 五项坚持 问:那你的信心来自哪里? 答:我的信心,很简单啊,九○年代我们能做到,没有理由现在不能做到。 我们现在有五项坚持,其中四项(华邦专有技术与智财权的强度;创造产品线与技术、市场间的综效;依产品与技术的需求决定制造策略;只做高附加价值的工作)都是当年的坚持,新增加的只有一项,我们要淘汰对景气循环很敏感的业务(指标准型DRAM)。 一九九五年我们为什么很成功?当时,我们静态随机存取内存(SRAM)做得很好,自己设计,每一代的技术都是自己在六吋厂开发,一直往前滚、一直往前走。这个讲起来可能外面比较知道。逻辑(logic)产品也是如此,我们公司从第一天开始都是自己开发技术。 只是,到了一九九五年时,我们说要快成长,所以,要选一个新的内存产品来做,因为SRAM不可能有这样的成长。以新的内存来讲,那时候闪存(flash)还在萌芽阶段,带不动,所以选DRAM。 DRAM一个人做不起来,一定要找一个国外伙伴,还要是活得下去的。因为当时就知道,全世界DRAM会只剩几家,当时就选了东芝,当时它是全世界第三大。 而我们与东芝都有一个共识,做DRAM的一定同时要有很强的逻辑产品(logic)线。因为DRAM是cycle(指景气循环式的产品),逻辑产品线可以提供现金流量,让DRAM度过不景气的时代。东芝当初也是这样选择我们,我们看东芝也是如此。只是没想到,二○○一年(笑),两家都不行了! 为什么不行?那时候的想法是,不好的时候,逻辑产品线会帮忙DRAM这个产品线。但事实却反过来,不好的时候,DRAM反而去拖累逻辑产品。 因为做逻辑的人会说,好的时候嘛,光环都在DRAM身上,我看不见;不好的时后嘛,我努力的成果根本不够填你的洞。所以逻辑的人都不玩了。结果,不是强的帮助弱的,而变成弱的伤害强的。所以,东芝退出DRAM了。 我们算算,内部声音也是非常烦恼这个DRAM(指标准型)的问题,我们就坚持我们不要做这种循环性的DRAM。实在太痛苦了(笑)!我们没有它,还不是好好的?就是小一点嘛。那么小又有什么不好? ‧ 有舍有得 问:但以华邦高达四百多亿的股本,舍弃标准型DRAM这个大营收的产品线,如何支撑获利? 答:这是一个负担。但我们选择留下来的产品线,不见得将来成长一定会变小。事实上,机会很多,只不过这一、两年,是一个痛苦的过渡期。但是,没有办法,一定要忍耐嘛。一旦熬过去了,它再度成长以后,股本慢慢又不是问题了。 问:如果时间再回到九五年,你的选择(与东芝结盟,进入DRAM市场)会不一样吗? 答:如果你指的是后见之明,当然绝对不会这样做,因为你知道过程不会这样。但如果以当时的信息,我认为是,(沉思),不见得会做不同的判断。 问:因为已经走过一遭? 答:对啊(笑),之后想起来当然是容易啦。只是,当时的经验与信息要做不同的判断是不容易的。 问:七年走下来,你的人生是否学习到一门新课?譬如,不要贪心,不一定要追求成长,或求大? 答:(沉思),可以这么说。虽然我心里头不时都有一个准备,知道成长不是永远的。因为我父亲常常跟我讲说,做大不如做小,做小不如做好。所以,经营企业,真正重要还是要赚钱。大小是其次,你能赚钱才谈成长。 之前就有这样的概念,只是当时不知道,这个产业成长太快会没有钱赚(大笑)。那时候觉得说,既能成长又能赚钱,虽然知道赚钱比成长重要,但那时候的信心是说,没有问题,我们可以得到两者。 问:其实,成长的必要性对企业来说是一门永远的挑战,因为组织内会有要求成长的压力,台湾目前许多科技公司也面临这种两难,是否要继续扩充产品线?追求成长? 答:通常,这是问题的开始。所以,要很小心,多元化要非常小心。我们是比较早的企业,我们会先走过这样的路子,我认为,将来大家都会碰到类似的挑战。 ‧ 面板业的危机 问:以你们的经验来看,现在台湾的五家薄膜晶体管液晶显示器(TFT-LCD)砸下钜资,竞相扩厂,后续投资需求好似无穷尽。他们会不会走上DRAM的老路,最后因为产能过剩,不是退出就是濒临破产? 答:(沉思),我觉得他们会比我们还要辛苦。我们的产业毕竟比他们成熟,我们有比较多的累积的经验或技术,也有比较大的规模来处理这种竞争的环境。 但是,对他们来说,第一个,他们是新兴产业,累积技术很少,自己开发的技术很少,多半靠国外的授权。 第二个,他们的规模都不大,然后,也很难靠获利累积规模。就像华邦九五年还赚过一笔钱,但他们还没有哪一年赚得钱很多,可以打一个基础。 第三个,台湾TFT-LCD产业的基础建设正在进行,所以,他们很多的事情必须同时做,把我们十五年做的事情在五年内建起来。他们的挑战比我们过去更困难。 问:未来是否有另一场更血腥的TFT-LCD淘汰大风暴产生?这是一条不归路? 答:(轻叹),我不晓得这情况是不是能够避免。大家(笑)在这种严酷的环境之下,……我不知道(笑),这可能是没有选择的一条路吧。 问:去年DRAM市场极度恶劣时,市场一度传言华邦、南亚科与茂德三家DRAM厂在谈合并;今年TFT-LCD厂也陷入亏损,市场又传言友达光电与翰宇彩晶(编按:翰宇彩晶董事长焦佑麒是焦佑钧的胞弟)两家洽谈合并?你们有想过或谈过吗? 答:有想过,但没有谈。因为,我们分析过,台湾这几家合并到底价值在哪里?除了规模比较大,我们还有什么?规模比较大,是赔钱赔得更多,还是规模比较大,会比较好? 我们判断,台湾每一家厂商的技术实力都不够深,所以,一加一不会大于二,只等于二。因为大家都没有一个特别的优势在。所以,如果日本人有特殊的技术或市场定位,要跟我们合并,我们合并,这样才有价值。 我认为,过两、三年再来看会好一点,因为现在大家都在往前冲(指DRAM厂在转型)、都在发展,想办法建立起一点技术。两、三年以后,大家会看到每一家的长、短处,那时候再来分析一加一是否大于二,比较有机会。 问:简单来说,华邦的转型计画是舍弃随景气剧烈起伏的产品(指标准型DRAM),聚焦在少数有竞争优势的产品线? 答:对,我们从一个很大的portfolio(产品组合)缩成五个产品中心(编按:以微控制器为核心的消费产品、主机板与平面显示产品、网络通讯IC、利基型DRAM与SRAM产品、闪存产品),大概砍掉十几个部门,许多产品线可能外界连听都没听过。 ‧ 去芜存菁 问:所以华邦在过去一年的流动率很高? 答:对,约三成(华邦员工目前人数约三千八百人),其中有一半是我们希望他走的,一半则是我们不希望他走的。 但是,这是必要的,因为这个转变是一个辛苦的过程,留下来的人必须要是志同道合的人。所以,我们宁可那些不是志同道合的人,越早走越好。 因为每一批走的人都会造成冲击,大家不了解他为什么走,如果不认同的人先走的话,就会降低后来的流动率。还好现在产业不太景气,所以要补充还是可以(笑)。 问:很多人认为,华邦去年把光储存芯片部门独立为其乐达公司,未来是否会循此模式,让一些部门陆续独立成为子公司? 答:绝对可能,但是,我跟员工说,你们不要期望,你是做得好所以被分割出去,可以像联发科一样。我说,没有这回事,做得不好的人,会被我们踢出去。我们只留好的下来,这不是你的选择,这是公司的选择。 问:所以其乐达反而是华邦的拖油瓶? 答:你可以说他在公司里头已经不具竞争力了。他继续留在华邦里头,无法与联发科竞争,所以我们要从这里退出,不然会拖累别的部门。因此,其乐达如果出去,可以跟联发科竞争,很好;如果不能跟联发科竞争 ,它也不能影响我们。 问:反正它要自立自强就是了? 答:对。所以,你把这个不能在华邦生存的部门割出去以后呢,剩下来的,就是能在华邦里头做的,这对三十万名股东是最好的。 问:这个逻辑跟别人都不一样。大部分的人都会想,要把好的拿出去变成一个金鸡母? 答:这样我母公司剩什么? 问:不就是靠转投资收益啊?变成一个投资公司? 答:那投资公司的股价很差呀,股东很惨。 问:但华新就是这样啊? 答:华新现在就有很大的困难啊!我们在看华新的时候,就不断的在思考,如何让华新产生自己独立的identity(特质),如果它不能创造这样的identity,它股价上不去。华新的路子不是好路子,它股票八块钱,你要怎么办呢?净值十六块耶! 问:过去很多大财团,就是采取这种方式? 答:这样对华新的老股东很惨。我做华新的董事长(编按︰现在董事长是焦佑伦,焦佑钧的弟弟)的时候,那时候有很多老兵,认为华新是可以放着养老的股票啊。他们可能二、三十块去买,想放着养老。二、三十块在当时不贵耶,也涨过七、八十块,但他也没卖啊,对不对?结果跌回八块钱了,你叫他怎么办呢? ‧ 设计、制程与产品技术 问:所以新华邦的优势是什么? 答:过去我们累积很多技术、客户关系,因此,我有整合的本钱。现在要满足一个应用的需求,有很多方法达成,也就是说单一方法是无法达成的。而当我有不同层面的技术,我就可以从设计、制程到产品这三个技术加在一起,创造综效,满足客户的需要。 举例来说,我们留下的这五个产品中心有什么综效可以产生?像有一个产品线叫做微控制器为核心的消费产品。目前外面做微控制器的人很多,但是,同时有flash技术的人很少,所以他们彼此之间就形成一个综效。 又譬如要做TFT-LCD芯片,我们有一个六吋厂,很多IC设计公司没有六吋厂,当价钱不好的时候,晶圆厂不想帮他们代工,我们就有优势。 所以,当你有综效时,各产品中心就会形成一个共同体,到后来就变成很难切,因为,我的成功跟你的成功连在一起。 问:转型第一年的成果,你满意吗? 答:还不错。例如,现在我们做可携式产品用内存(mobile memory)1T Pseudo DRAM,在全球是领先的地位,还有,我们的低耗能DRAM做得也不错。 虽然现在这个部分占营收的比率很小,外面很多人不太在意,而且很多大的内存公司也看不起,觉得很小,但我们知道这个未来是有前途的。然后,我们正在累积这方面的能力。 当你技术慢慢累积,我就会提醒他们,你做得不错。咦,你会发现,我们六个月前讲的事情,真的发生了,前面的风光似乎越来越好,信心越来越强了。



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