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【据《IT168》 报道】 　　管理信息化是基于信息技术的一场管理变革。赢得这场变革的胜利，需要在软件选型和实施之前进行大量的准备工作。技术准备就是管理信息化之前准备工作的一种。技术准备是指在软件选型之前在技术上需要完成的准备工作，包含的内容有：确定企业的发展战略、业务流程再造、组织机构调整、业务数据分析和定义系统功能等。充分的技术准备可以为软件选型提供科学的依据，为软件的实施指明方向。我们把这些成为技术准备，是因为管理信息化之前还需要做人的准备，这里的“技术”是相对于人而言的。 确定企业的发展战略 　　归根到底，管理信息化是为企业战略服务的。因此在进行管理信息化之前，必须要有意识地进行战略思考，确定战略目标制定实现战略的步骤，把管理信息化作为实现企业战略手段纳入到战略实施计划中。进行战略思考并不象我们平常想像的那样复杂和高深。进行战略思考就是对企业所处的环境进行审视：竞争对手有什么新的举动？有什么新的技术将改变行业的格局？客户提出了哪些新的要求？政府会出台什么新的法规使得现行的做法不再合法？有什么新的市场机遇？ 　　我们需要进行哪些改变才可以成功地应对挑战、抓住机遇？我们在市场定位上需要作出什么改变？我们在运作模式上需要作出什么改变？限制我们进一步发展、构成我们生存威胁的东西是什么？是观念、管理模式？还是技术？信息技术在我们所需要的改变中能起什么作用？有了对这些问题的明确答案，我们可以制定企业发展战略和实施步骤。 　　每个企业都有其特殊性，对于管理信息化都会有一些特殊要求。进行战略思考就可以发现这些特殊要求，正确地处理需求。而不是管理信息化过程中人云亦云，盲目地照搬照抄其它企业的成功经验。 　　在管理信息化之前进行战略思考不可能由单一部门完成，需要有包括IT、市场、销售、研发、物流、生产等在内的各个部门参加。这样才能有血有肉地识别到企业的特殊需求，确立最适合企业的发展战略。最容易犯的错误就是把管理信息化看成是IT部门一个部门的工作，将管理信息化之前进行战略思考交给IT部门来完成。这种做法的结果是苦了IT部门，害了企业。 　　进行战略思考就是要确立管理信息化的最根本的目标，或者叫做愿景，为整个信息化过程指明方向。 再造业务流程 　　管理信息化实质上就是使用信息技术改造企业的信息系统。信息系统的改变要求引起运作系统也作出相应的改变，这样信息技术才能在管理方面充分发挥作用。业务流程再造就改变企业的运作系统。业务流程是企业办事的程序、做事的方式。在管理信息化之前，企业的流程往往不是在经过深思熟虑之后设计出来的，而是在实际操作中自然形成的。其中存在许多不必要的环节和相互矛盾的地方，日常运作中出现的许多问题--包括部门间的冲突，办事效率低下，工作质量差等--都与业务流程的结构问题有着直接的关系。为了有效地利用信息技术提升企业管理的水平，管理信息化首先需要对业务流程进行再造。业务流程再造就是要对这些自然形成的流程进行评估和分析，发现其中的问题，并且结合信息技术对流程进行改进，使之变得更为合理和有效。 　　业务流程中的问题分为两类。一类是由流程的自然形成过程所造成的。在流程的自然形成过程中，没有跨部门的团队对流程进行思考，每个部门各自为阵地制订出本部门的流程。这样形成的流程有两个重要的缺陷：重复劳动和串行作业。重复劳动是指某些工作被多个部门重复进行。例如，同一客户的基本情况，销售部录入一次，财务部还录入一次，两个部门个有一个客户基本情况记录。串行作业是指在完成需要多部门合作的工作时，一个部门把一个阶段的任务完成之后，把工作转交给下一个部门，部门之间很少沟通。上下游部门之间就象是隔着一堵墙，一个部门工作完成之后，就把工作成果越过墙头扔给下一个部门。下一个部门如果发现有问题，又越过墙头扔回给上一个部门。例如，新产品开发中，设计部门单独进行设计，设计完成后，把图纸交给生产部。生产部说现有的设备和工艺做不出来，把图纸退回设计部门，要求更改设计。设计部门根据生产部的意见进行了修改，生产部接受了新的方案，并且着手组织在试生产。但是，当生产部通知采购部门采购原材料时，采购部门说有一种原材料最近开始短缺，要求修改设计。 　　这流程的一类问题，与信息系统关系不大，解决这类问题不怎么会受技术的限制。流程的另一类问题则是因为技术限制所造成的，它们的解决需要信息技术的支持。 　　例如，某家电企业在全国有多个销售中心，每个中心负责若干个销售点。销售点上的每一笔交易都由营业员记在本子上，然后汇总起来汇报给销售中心。因为品种多、流量大，营业员只能每周向销售中心汇报一次，销售中心只能每月将所在地的销售情况汇总向总部汇报一次。由于缺乏及时的库存信息，为了保证不断货，各销售中心不得不备有很高的库存量，销售点上也有许多存货。公司在库存上压了大量的资金。这个问题解决的解决办法就是将各个销售点的信息汇总和传输自动化。这就需要使用信息技术。 　　对业务流程的再造需要结合信息技术进行，需要考虑信息技术为管理的提升所带来的技术可能性。如果业务流程再造不同信息技术结合，其结果将是用电脑模拟手工，就如同买辆宝马车去跑牛车道。 调整组织机构 　　组织机构是为业务流程服务的。如果说业务流程是解决的如何做事的问题，那么组织机构解决的是谁干什么的问题，换句话说，就是分工的问题。做事的方式与分工是不可分的。同样的流程，如果没有相应的组织机构与之匹配，流程就不能有效地执行。 　　例如，在生产汽车塑料零件的公司中，新产品开发流程中的主要步骤是：根据客户提供的产品图纸设计摸具?制造摸具?生产样件?根据样件修改摸具。这需要摸具设计和摸具制造的两方面力量密切配合。但在某公司，这两方面的力量被分到了两个不同的部门：产品部和摸具制造部。新产品开发的全过程由产品部的产品工程师负责。摸具制造部只负责制造摸具和根据产品工程师的要求修改摸具。结果是同摸具部的沟通让产品工程师吃尽了苦头。新产品开发周期长、费用高。后来这家公司根据一家知名的咨询公司的建议，将这两个部门合并成为一个。新产品开发的效率大大提高。 　　组织机构的调整涉及部门及岗位的设置和工作职责的界定。所有这些应该在业务流程再造之后而不是之前。因为，业务流程再造是谋求在特定条件下最佳的办事方式，而组织机构调整是优化资源的配备。确定做事的方式是进行资源分配的前提。但是，在再造流程过程中也需要考虑组织机构变更的可能性，当组织机构因为受到某些因素限制而不能改变时，则流程自身需要做出调整。因此，再造流程和机构调整是两个交互的过程。 分析业务数据 　　有一家化工行业的外企。生产车间的投料通过手工进行。工人们先到库房领料，将原料按照配方投入到反应釜中，然后把各种原料的投放量记录在一个叫“批生产记录”的表格中。上ERP时，为了计算原料的消耗，实施小组让有关人员把每个班的投料记录作为原料的实际用量录入到系统中。经过一番周折之后，他们才发现，投料记录并没有记录投料过程中的损失；此外，由于投料装置的精度限制，记录的投料量与实际投料量之间也存在差异。每个班的投料记录不能作为原料的实际用量来使用。弄明白这个情况之后，实施小组决定不再录入投料记录，改为根据领料记录和车间中的原料节余来自动计算实际用量。但是，在他们作出这一决定之前的4个月中，有关人员化了大量的时间录入、校对投料记录，浪费了大量的宝贵时间。 　　通过这个案例说明，在进行管理信息化之前，需要对公司的各种业务数据进行分析。弄清流程执行需要哪些数据、产生哪些数据；每种数据是怎样产生的、有什么意义；哪些数据是反映流程状态的、哪些是反映流程结果的；哪些数据可以方便地采集到，哪些数据需要通过间接的方式获得。在此基础上，以确定哪些数据需要录入，哪些数据不需要录入。这样，就可以避免出现案例中的那种情况。 定义功能系统 　　管理信息化都面临着一个软件选型的问题。选型的好坏直接影响到整个信息化的质量和成败。在选型之前对于未来信息系统的功能进行清晰的定义，是正确选型的关键。这就象到自选商场里去买衬衫，如果你不知道你的尺码，那么买回来的衬衫很有可能是不合身的。系统功能的定义就是表达用户对信息系统的要求。 　　功能定义主要有两方面内容。其一是定义新的信息系统系统对数据收集和处理的方式。为此先要界定信息系统管辖的范围，即需要进行信息化管理的流程，是生产流程，还是采购流程，还是销售流程，或者所有的流程。每个流程的管理对应与一个ERP的模块。信息系统的范围选定了，就有可能根据再造后的业务流程对各个模块数据收集和处理数据的方式提出要求。这些要求就是以后软件的选型参考依据。例如，一家进行食品批发的公司，它与供应商有两种合作关系，一种是买断销售（赚差价），一种是代销（赚佣金），这就要求销售模块能很方便地分别处理这两种销售活动，库存模块能很方便地处理这两种商品流。又如，电脑硬件更新换代的速度特别快，订货时订的是40G的硬盘，到了发货的时候只有60G的硬盘了，但价格并没有增加，这就要求订单处理模块就应该能方便地处理这类变更。 　　功能定义的另一个重要内容是确定信息的检索查询方式和查询结果的显示方式，包括报表的内容和格式。这里的报表不仅仅是财务报表，而且包括能够为各个部门的有关人提供数据的报表。这一项任务看上去似乎无关紧要，或者是在系统实施之后才应该考虑的问题。但是事实上，查询功能是信息系统的一项重要功能。录入的数据是否正确，系统对于数据的处理是否正确、有效，只有通过检索查询才能反应出来。 　　有一家公司在实施ERP之前除了财务报表之外没有定义其它任何报表，结果在很长时间内，库房管理人员没有办法知道他们输入的出入库数据是否正确，也没有办法知道物料流向。后来，这家公司在第三方帮助下设计出了库存报表，让ERP实施顾问在系统上实现这些报表。到这时才发现，这个ERP系统在记录出入库数据时有一个严重的缺陷：只记录出入库的数量，不记录物料的来源和去向。 　　通过这个案例我们可以看到，检索查询功能是对系统进行验收检测一个重要指标；正确地设计报表不仅可以有效地利用企业的信息资源，而且还可以监督系统的实施质量。 　　管理信息化之前的技术准备使命是制定两幅蓝图，一幅是关于企业未来运作系统的蓝图，即优化的业务流程；另一幅是在此基础之上建立的关于未来信息系统的蓝图。虽然，这两幅蓝图随着项目的进展还将会被修正和调整，但是它们可以减少软件选型的盲目性，为验收提供重要依据。