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分析：朗讯中国卖厂为哪般？ 日期 2002-8-28 1:20:21 作者 北京青年报 于姗姗 内容 　　行业低谷催生业务重组 　　作为一度全球最大通信设备提供商，朗讯不可避免地在整个行业滑坡时受到沉重的打击，而正是因为它行业领头羊的特殊地位，在关于整个通信行业全面遭遇滑铁卢的报道中， 朗讯不得不一次又一次地被提及：股价大幅跳水，CEO被迫下岗，将近一半员工被裁减。 　　面对媒体连篇累牍的报道，朗讯一面低调地保持缄默，一面对公司进行着大刀阔斧的重组。首先，改变公司原先片面追求市场大而全的做法，将重点业务区域从以前的70个国家和地区缩减为20～30个，而客户着重于包括中国在内的20～30个电信运营商；其次，朗讯明确了光通信、移动通信、数据网络三大主流业务，而对于主体业务以外的其他业务，朗讯通过出售、分流等方式不再继续，其中就包括了去年已独立上市的原用户端业务AVAYA和原为朗讯微电子部门的独立公司AGERE。此外，朗讯宣布从制造业中退出，将生产外包，在全球范围成立六个系统集成中心，以支持朗讯的供货能力。去年7月,朗讯以27.5亿美元的价格将光纤部门出售给日本最大的光纤制造商Furukawa，而在中国的光纤光缆生产部分卖给了康宁公司。今年7月，朗讯又通过谈判，将在上海的两个合资工厂——上海朗讯科技通信设备有限公司、上海朗讯科技传输有限公司转让给了一家电子制造服务(EMS，即通常所说的外包)厂商美国捷普公司。-通过生产外包强化核心优势 　　生产外包本是朗讯既定的重组方针中的一步，不曾想却在国内引起了轩然大波，类似“朗讯迫不得已要卖厂”的传言不胫而走。对此，朗讯科技(中国)有限公司副总裁黄荣光澄清：“生产外包确实在公司对资金的需求上有帮助，但是朗讯将生产外包却并不是因为需要资金才不得已做出的调整。朗讯的根本意图是要通过生产外包强化自己的核心优势。” 　　所谓外包，就是将企业部分业务承包给专业的电子制造服务(EMS)厂商，旨在以最小化的成本获得最大化的效益。 　　外包本身并非一个全新概念，它兴起于20世纪80年代中期。可是为什么最近几年外包的生产方式被越来越多的高科技企业所采用？社科院财贸经济研究所副所长江小涓博士认为，这是高科技行业从高速扩张转入稳定发展时期的必然。在行业高速扩张时期，谁能快速提供高质量的产品，谁就能成功；而现在，随着全球经济日益朝着技术全球化、产品多样化、市场本地化、服务个性化的方向发展，一个企业需要有效地细分市场，满足客户的特殊需求，因而对生产成本的要求越来越高，这也就客观地促使企业将非核心业务外包给更具竞争力的外部企业，从而实现更大范围内的资源优化。 　　　EMS厂商美国旭电(中国)有限公司总经理陈武雄认为，在产业分工协作日益细致化的今天，随着市场竞争的加剧，许多企业都在考虑是否有必要独立完成产品设计、原材料采购、产品加工、产品销售等全部过程。外包厂商的优势在于它的生产据点分布在全球，有雄厚的财力资源、非常充沛的专业技术和强大的原材料采购能力，并且设备的使用具有弹性优势，因而可以帮助企业减少资金占用率，降低库存成本，避免投资生产线带来的风险和设备闲置导致的浪费；同时外包可以大幅缩短产品盈利周期，为企业运作带来更大的灵活性，使企业将更多精力投入到研发和销售上。 　　-“先饿死的不会是朗讯” 　　具体到朗讯，不可否认，随着全球通信市场步入全面调整，扩张型发展模式失去了市场需求的有力支持。当1996年朗讯从美国电话电报公司分拆出去的时候，当时的朗讯董事长兼CEO亨利肖克制定的战略是重视公司的全线产品和服务，而不是在一些特定的领域开发具有领先优势的产品。但事实上，对于一家设备制造商来说，要在各个领域都成为最优秀的确实非常困难。市场范围的过于分散和业务的过于庞杂其结果导致了朗讯在高速成长的关键领域中缺乏核心竞争力。 　　现在，朗讯通过出售非主流业务充实了现金流，通过在股市重新发售特别股份为朗讯募到了足够的资金，通过大量裁员、精简机构大大降低了运营成本，并且通过将90%的生产外包，更加专注于自己的核心领域。 　　黄荣光说，在完成生产外包后，朗讯将更多地注重于创新通信技术的研发并针对客户的需求提供量身定制的整体通信解决方案及服务。“虽然行业的低谷何时过去现在还看不到尽头”，黄荣光开玩笑说，“但是朗讯通过重组已经在寒冬里准备了足够的存粮。先饿死的肯定不会是朗讯。”