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巨龙现在的状况，可以说是危机四伏。”当着200多名在场员工的面，巨龙公司董事长王瑛说这句话时语调有些低沉。但她紧接着表示，“我可不是因为憋得难受才说这句话的。之所以现在敢说出来，是因为我们已经有了底气和信心，通过重组，让巨龙重新飞起来。” 　　类似的话在几天前的新闻发布会上，王瑛也向媒体记者郑重地说过。中国通信制造业的四家著名企业曾经被形象地缩写成“巨大中华”，大唐、中兴和华为的业绩如今都在蒸蒸日上，而作为开山鼻祖之一的巨龙，却由于企业内外的各种麻烦问题，在国内通信市场沉寂多年。已经经历过两次重组的巨龙，这一次能否真正成功？ 　　话题很快在业界散开。“巨龙的问题，其实正是不少国内企业的通病，只不过它的矛盾表现更集中，更典型。”一位业内人士这样评价。这一点，或许就是人们对巨龙问题格外关注的原因之一。 　　11月21日，巨龙公司专门就重组召开内部沟通会。熟谙内情的员工向公司高层直接提问，与记者相比更加尖锐，也更加直击核心。 　　这一天，是一个寒冷的冬日。天气预报说，第二天可能会有降雪。 　　-“巨龙”还值不值得救？ 　　普天“输血”，解决不了体制问题 　　普天不出手，巨龙垮了，损失巨大 　　11月21日的内部沟通会，最初要求是数十名的公司中层都要来参加，而当天到会的人数有200多名。会议刚开始，董事长王瑛向在座的人询问：哪些人是自发前来参会的员工？齐刷刷举起的手占据了多数。王瑛郑重地说了声：“谢谢！” 　　连日殚精竭虑的王瑛，发型略有些潦草，或许因为睡眠不足，还有些许黑眼圈的痕迹，但她的脸上始终保持笑容。王瑛的面前摆放了两瓶矿泉水———比台上其他领导多一瓶，这个细节似乎正暗示了，王瑛这个处于重组漩涡中心的人物，将负责更多的释疑解惑。 　　表面上看，巨龙连年下滑，主要矛盾极端化，还有债务官司缠身，似乎已经没救了。这样一副“烂摊子”，为什么还要救？ 　　巨龙起家，源自于我国第一台大型数字程控交换机———04机。在04机快速实现产业化的过程中，由04机技术持有方与国内8家04机生产企业共同出资，组建了巨龙通信设备有限责任公司。04机在我国通信设备制造业的发展过程中曾立下汗马功劳，一度占据国内交换机市场“半壁江山”。然而体制和知识产权等方面“先天不足”的问题，成为巨龙发展的最大掣肘。 　　从1999年开始，巨龙公司先后进行了两次重组，但都没有从根本上解决问题，在巨龙制度桎梏、文化冲突、财务危机的大背景下，反而加剧并激化了矛盾，使得小股调控、技术外置等弊病走向极端化，公司整体形势滑到谷底。 　　当时持有巨龙近90%股份的控股股东———普天集团，陷入了“两难”境地。如果单纯由普天继续注入资金，“输血”救援，解决不了巨龙的体制问题；但如果不救，对普天来讲意味着什么是可想而知的。 　　置之死地的巨龙是否还有挽救的价值？王瑛的看法是，巨龙现在的技术和市场几乎陷于停顿，“肚子”空了，恰恰为巨龙转型创造了低成本的有利条件；另一方面，巨龙作为著名的民族通信工业企业，正为其新的战略性产业以尽可能靠近最终客户端为目标转移，建立了极为有利的品牌优势。 　　“巨龙将死，正是再造巨龙、巨龙再生的契机。”这是巨龙的想法，也是坚决支持巨龙第三次重组的普天集团的想法。 　　“但要成功完成第三次重组，我们面前还有三个‘两难’问题需要解决。”王瑛补充道。 　　-要不要继续往巨龙里投钱？ 　　没有新资金投入，资金链断裂的巨龙很快就得死 　　往里投新钱，立刻就漏进巨大的缺口连影都找不着 　　头一个难解的“两难”扣结，就是钱。 　　巨龙资金链断裂，主要原因有两个：一是资本金不足，原现金资本金只有1.15亿元；二是单向资金链。各生产企业的流动资金缺口都通过银行贷款一条路解决，最终形成产品后，通过巨龙统一销售到全国各地电信用户。而电信用户向巨龙的返款周期非常长，一般是2至3年，于是巨龙又大量拖欠各生产企业货款。这样，资金从银行流入各生产企业，流入巨龙，流入各地用户；而从用户流回巨龙的通道不畅，从巨龙流回各生产企业的几乎断流。 　　这种单向的资金流向，在04机高速发展的初始几年，大家的利润状况均是反映良好，并没有意识到对一个企业来说，现金流比利润流更重要；但当银行贷款发生问题后，生产企业周转出现困难，最终导致巨龙的资金链出现断裂。 　　从2000年8月开始，巨龙开始第三次重组。在普天主导下，一年多的时间，在引进巨龙新的投资人上，谈了很多家。但多数有兴趣的投资者在做了一番调查后，都知难而退了。2001年底，普天和巨龙所有的股东与王瑛任法定代表人的邦盛投资签订了协议，王瑛带着1亿元的融资进入巨龙，当时担任巨龙常务副董事长，2002年7月出任董事长。 　　1个亿对于巨龙来说，根本无法填平巨大的财务缺口。巨龙重组，不停顿地在创造条件，寻找着“同路人”。经过不知多少个回合的艰苦谈判努力，另2个亿资金将陆续到位。 　　然而，虽然巨龙有一大堆的债务需要清理，这3个亿却并不是完全用来偿还债务的，因为巨龙的下一步发展还需要投资。“这3个亿是要种棵梧桐树，引来金凤凰。”王瑛说，这“金凤凰”就是将来巨龙起飞时需要的资金。巨龙要利用这笔钱，建成一个开放的平台，吸引更多的资金支持，目前3年内的目标是不低于15亿。 　　-巨龙究竟是“革命”的对象还是“革命”的主体？ 　　作为改革对象，毫不手软地自我开刀又要减伤“元气” 　　作为改革主体，重症必须动大手术彻底解决问题 　　巨龙公司的组建基于04产业的成功，同时也将04产业“放火烧荒”的原始运作模式相应地复制到巨龙的运营当中，这种从“革命”中移植来的制度和文化成为巨龙体制中的先天不足。虽然巨龙公司也按照公司法规定成立了股东会、董事会、监事会，但由于多重利益主体并存，股东、生产企业混为一体。股东表面上代表了资本方，但实际运作中，股东却分别代表了资本方、技术方，债权方和供货方，大家站在不同的立场上说话，利益之争不断。这种实际运营体制的股东会、董事会并不讨论和决定巨龙作为一个独立于各方利益的企业实体的生存和发展之道，反而成了各方权益角逐的战场。这种现象在国内不少企业中或多或少有所存在，但巨龙的矛盾更为尖锐。股东各方崇尚不受约束的权利，追求不择手段的控制，不顾商业规律准则获得资源，追逐利益，已经成为一种文化习惯固化深入到巨龙的组织机体之中。这是巨龙种种问题的症结，也是重组这场“革命”的指向。 　　巨龙此次重组确立了3个重要原则：必须是顶层重组；必须是顶层现金投入；必须解决巨龙症结问题和历史遗留问题。2002年7月，邦盛1亿元资金的实际进入，持股比例打破了巨龙原有的利益格局，打破了“小股控大股”的局面。第三次重组的根本是制度和文化的再造。 　　作为巨龙的普通员工，很多人都会关心的一个问题是：重组会不会引起大幅裁员？ 　　对此，王瑛说：“经过那么多风波，现在还留在巨龙的人无非有两种：一种是对巨龙还抱有希望的人；另一种则是对自己都不抱希望的人。对于前一种人，正是公司所需要的，肯定不会裁；而后一种人，如果还不及时转变工作态度，肯定会被裁掉。” 　　-长春和洛阳两家巨龙厂的重负背不背？ 　　背下来，沉重的债务会吓跑新的投资人 　　不去背，两个只能等待破产的企业不会支持重组 　　重组的另外一大难题，就是主要由曾是巨龙股东、现为巨龙两个控股子公司的洛阳巨龙和长春巨龙加起来近两亿元的债务。如果重组卸掉这批债权，两个厂就得破产。如果重组只能使其沦为破产，他们又凭什么支持重组呢？但一开始拿钱出来就得还债，就不会有任何新的投资人愿意进入。重组失败债权人的出路仍是破产。解决这个“两难”是对巨龙重组方案可行性的最大考验。 　　目前的方案是：把洛阳和长春两个巨龙厂的债权暂时“休克”，以此争取新投资人的进入；制定新的还债规则，使两个厂既能支持巨龙重组又保全债权，同时保证其应急解困需要。王瑛表示：两个厂的债务超过两亿元，以往的实践证明还回现金根本解决不了问题，而解不了困的两个厂还会一直挂在巨龙和普天的脖子上。因此，利用两个厂最有效的两块资产，完成两个厂的重组与解困，才是治本之道。 　　为了向新投资人表示解决“包袱问题”的决心和力度，董事长王瑛称，她将亲自带队实施解困方案。 　　-04技术外置问题能不能彻底解决？ 　　放弃，传统市场难以割舍 　　收回，面临相当大的阻力在王瑛总结的3个“两难”问题中，并没有把解决04的难题归纳进去，然而言谈之中，王瑛说起巨龙与04的历史又显得十分感慨，“巨龙以04机起家，虽然04技术在法律上属于巨龙，但04核心技术外置始终是困扰巨龙的顽症。王瑛坚定地表示这次重组要彻底解决这个问题。 　　1996年，技术持有方之间爆发了知识产权纠纷，给巨龙公司运作带来严重伤害，经过一年多的调解，问题才得以缓解。然而，由于技术持有方的军方特殊身份，技术人员不能进入巨龙公司，公司又没有找到有力的解决方式，导致结果是：经营04机的巨龙却不掌握核心技术，在更新、改造中始终处于被动劣势。 　　巨龙为何不放弃04交换业务？04交换机发展至今，由于公司体制及运营组织上的问题，依靠04本身进一步开拓市场的可能性微乎其微，04对巨龙公司的利润贡献也是微乎其微。巨龙不愿放弃04，除了长期以来的“04情结”这一情感因素之外，巨龙的说法是：第一，目前我国电信网上仍运行约上千万线的04程控交换机，这部分设备的运行情况直接影响到巨龙用户在消费者中的形象；第二，04是有历史贡献的，并且从技术先进性和设备稳定性角度讲，04作为一个平台产品，在电路交换中仍然是可靠的，巨龙不仅不能放弃04，而且要更加组织好04；第三，04作为一个非常好的平台产品，巨龙计划投入精力继续开发新技术，用以支持用户增值业务。 　　在普天的一次总裁办公会上，关于巨龙重组一事，传出的说法是：“只许成功，不许失败。”巨龙究竟能不能解决好这一系列的“两难”命题，踏上重新起飞的跑道，还需要时间的检验。 来自：北京青年报