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开篇：电信的冬天还有多久？我们只有消极等待吗？ 　　很久以前就拜读过华为总裁任正非先生的一篇题为《华为的冬天》的预言式的文章，也知道很多公司都把它作为高层的教材在内部传阅，很为任正非先生居安思危的深谋远虑所折服。在中国乃至世界电信市场都仍是一片繁荣景象时，能有如此的远见卓识，确实深感敬佩。 　　到了2001年4月，美国股市暴跌，9月11日世贸中心被撞，进一步打击了刚刚有所起色的美国经济，其中受创最严重的就是电信业。一时之间，全球电信业的冬天都真的来了。其时中国电信业尚未受到影响，但在读到了任正非先生的另一篇精彩的文章《北国之春》后，却不由得为华为担起心来。原因很简单，写《华为的冬天》时，危险尚未发生；而在写《北国之春》时，市场萧条的幽灵已经在不远处徘徊了。而如果说《华为的冬天》只是一记警钟的话，《北国之春》就应该到了探讨解决之道的时候了。遗憾的是，除了号召华为人象日本人一样忍耐和奋斗以外，并没有实质性的解决方案。要知道，日本人忍了这么久，他们的经济不是到今天依然没有好转吗？ 　　其实严格地说，任正非先生也提到了解决之道，那就是加强管理。正是在这种思路的影响下，华为人引进了IBM公司，同时苦练内功，狠抓管理，其成效无疑是显著的。不夸张地说，华为的管理是迄今为止我见到的在中国的企业中最好的，这其中包括国企、私企和外企。但是到了2002年，中国电信市场渐露疲态，而华为更是第一次传出了大规模裁员的消息。在市场大环境的影响下，管理也失去作用了吗？ 　　其实这种困惑是由来已久的，几乎所有的企业都无一例外地把自己的成功归结为管理，舆论似乎也接受了这样的一个论调。而事实并非总是如此。2001年，摩托罗拉公司的CEO小高尔文访华，在接受电视采访时花了大量时间谈论管理是摩托罗拉公司的成功之道。可他好象忘记，当时摩托罗拉公司已经开始走下坡路了，而原因恰恰和管理无关：由于是模拟移动通讯的鼻祖，摩托罗拉公司在向数字技术转移时犹豫不决，舍不得放弃，贻误了战机；而在自己主要研制的带有更高科技含量的CDMA技术上情有独钟，在世界范围内GSM已经占了上风的时候仍对GSM投入力度不足。我和摩托罗拉公司的员工交谈，他们都会异口同声地称赞自己公司的管理，亲切地称之为“摩托罗拉大学”。摩托罗拉的管理从来没有变过，过分相信自己的技术却忽视了市场的两项决策失误才是其业绩下滑的真正原因。 　　从IBM公司身上我们也能看到同样的故事的另一个侧面：这家曾经以企业文化而自豪的老牌IT公司却遇到了象微软这样的由一群毛头小伙子建立的新兴公司的挑战，一度亏损严重，而郭士纳重振IBM雄风最值得称道的一件事是战略方向的调整，即组建了IBM全球服务公司，实现了从设备厂商到解决方案提供商的转型。我们不禁要问，这些企业的管理思路从来没有变过，为什么业绩会有如此的大起大落？其实答案不难找到，在一个市场需求迅速变化的行业里，滞后于市场变化的管理只能起到锦上添花的作用，而洞察未来变化趋势的市场策略才是制胜的根本。 　　2002年，任正非先生的预言不幸成了现实，不光华为，整个中国电信业的冬天都来了，运营商费用预算缩减，各大制造商的销售普遍达不到预期，集成商更是苦不堪言。在最近的一份市场分析报告中，波士顿咨询集团宣称这是世界市场的问题波及到了中国，真的是这样吗？世界市场仍处于持续低迷之中，中国市场的希望在哪里呢？中国电信业真的除了苦苦坚持就别无他法了吗？答案只有到市场中去寻找了。 　　一、电信服务与制造：荣辱与共的双子星座 　　电信市场不是一个孤立的市场，而是由电信服务和电信制造两个紧密相连的市场组成的。电信制造业不断进行研发创新，为电信服务业提供新的业务；而电信服务也利用电信制造业的新技术，并把这些服务最终提供给商业和普通消费者两类用户。可以说，电信制造业的发展在很大程度上是由电信服务业决定的。要了解电信制造市场的将来，不得不从电信服务市场的变化谈起。 　　让我们首先来看看世界电信服务市场。Frost & Sullivan公司的研究显示，世界电信服务市场仍然保持了持续增长的趋势，长话市场逐渐萎缩，市话市场基本稳定，而移动和数据业务都表现了强劲增长，这一趋势在可预见的将来还将持续下去。总的来讲，电信服务仍然是世界增长速度最快的市场之一。 　　图一、美国电信服务市场总值(按业务类型划分) 　　同时，我们看到，在服务市场保持相对高速增长的同时，一大批电信制造企业却面临倒闭和裁员的厄运。朗讯公司一直未能摆脱破产的威胁；一向以电信业未来领导者自居的CISCO公司把巨额的应收帐款作为坏帐冲销；而曾经自称“如果电信制造企业还有一个幸存者，也会是阿尔卡特”的阿尔卡特公司也出台了庞大的裁员计划，甚至波及到了刚成立的上海贝尔阿尔卡特。这些一度以高科技自居，为电信服务企业提供了强大支持的公司到底怎么了？ 　　和中国的问题一样，制造商的问题是电信服务企业、即运营商的投入减少造成的。由于上世纪末互联网和电子商务泡沫的虚假繁荣的影响，各运营商都严重高估了市场需求，认为需求是会随着通信能力的增强无限增加，因此市场规模是会无限扩张的，他们在缺乏对最终用户需求的深入分析的前提下，普遍在基础设施的建设上进行了超大规模的投入，其基础设施建设投入在收入中的比例一度在2000年从平均的15%达到了创记录的35%。 　　图二、北美电信服务提供商基础设施投入占收入的比例 　　与中国不同，美国的电信业扩张所需的资金都是由市场化的机制解决的，因此银行家的推波助澜在这场风波中也有重要的作用。在互联网热潮甚嚣尘上的时候，他们极力怂恿促成了多起百亿美元的并购案，这自然造成了投入过度，运营商资金压力过大；而到了电信市场无法支持大规模投入需要的高速增长、初现颓势的时候，他们又扮演了落井下石的角色。世通公司(WorldCom)和Qwest公司的资金链断裂已是尽人皆知的故事，而在Frost & Sullivan的评级中，单以市场策略和服务体系而论，世通依然是北美最好的电信服务公司之一。因此我们可以负责任地说，世界电信市场的低迷在很大程度上是由于过度投资造成的，并非市场自身的原因，世界电信服务市场本身仍处于良性发展之中。而中国电信服务市场相对独立于世界，中国电信基础设施的投入大部分来自于国家，不会给运营商带来资金压力，因此世界电信市场的下滑对中国电信运营市场的直接冲击不大。 　　虽说在业务上国际电信市场对中国没有真正的影响，但在心理上却正好相反。长久以来中国的运营商采用的都是跟随跑的战术，先学欧美，后学日韩，人家上什么系统我们就上什么系统，人家推什么服务我们就推什么服务。虽然是照猫画虎，但中国的用户基数大，市场总能保持欣欣向荣的增长势态。但随着国际电信市场的恶化，3G等新技术的应用放缓，中国的运营商们突然发现原来需要仰视的公司一样也对未来缺乏了解，可以参考的目标消失了。 　　“世上本没有路，走的人多了，也就成了路”，鲁迅先生的这句名言到了中国的运营商这里变成了“世上本没有路，只有自己走过，才能变成别人的路”。从跟随跑到可能领跑，中国的运营商们有些踌躇满志，但更多的还是对未来的迷惘。 　　在国际市场不能提供新业务增长机会的情况下，由于缺乏对用户的深入理解，对现有业务的发掘也不够充分，各大运营商的业务增长普遍放缓，特别是中国电信，第一次出现了低于GDP的业务增长。同时由于缺乏对未来的把握，各大运营商普遍大规模减少基础设施的投入，这才是中国电信制造业面临的最大问题。只有为电信服务业找到出路，中国的电信制造业才能有进一步的发展。 　　失去了借鉴，中国的运营之路该如何走呢？二、电信服务业：从基础服务到娱乐经济从微观的角度讲，行业就是由经营相同或相似业务的企业构成的，行业中的领导性企业的经营往往会对行业的发展有着深远的影响。让我们来看一看欧美的主流运营商是如何运营的。 　　图三、美国的主流电信运营商 　　要经营好一个企业，首先要了解企业经营的要点，同时学会定义自己的问题。我们这里首先引进一种叫做“四角分析”的针对企业经营的可行性和走势的分析方法。 　　图四、四角分析 　　四角分析，简单地说就是检验一个企业经营的四要素，即企业的发展目标、策略、能力和管理层的情况，并考察其相互联系。一个好的企业，应该做到目标适应市场变化、策略支持目标、能力支持策略，管理层为其他三项提供保障；而一个好的企业经营者，应该尽最大努力做到以上四点的匹配。如果企业的上述四点互相匹配，就能够发挥最高效率；如果分析人员掌握企业的上述四点，就将能对企业的未来走势做出准确预期，进而了解整个行业走势。国际市场上的优秀企业，虽然对市场的发展预期，即自身的发展目标会产生错误判断，但能努力做到企业发展四要素之间的匹配。让我们以美国的两家电信服务企业为例加以说明。 　　AT&T公司：¨企业目标：AT&T公司曾经是美国最大的电信运营企业，现在仍是美国最大的长途电话业务提供商。但随着长途电话业务的迅速萎缩，AT&T对业务方向做了较大的调整。一方面利用现有的世界最大的长途网资源，AT&T积极向世界五百强提供覆盖全球的电信级的网络业务；另一方面，为了找回昔日辉煌，AT&T积极探索为普通消费者用户直接提供全面服务的方法。¨企业战略：在商业用户方面，AT&T一边加紧完善自己的全球接入网络，如在上海设立分公司；一边积极提高自己向商业用户提供全面解决方案的能力，AT&T公司新成立的AT&T解决方案部门可以被称做电信领域的IBM全球服务公司，在很短的时间内，AT&T解决方案部门已经发展到7500人，年营业额超过50亿美元，同时能为商业用户在全球范围提供全面的电信解决方案。¨企业能力：由于没有市话公司，AT&T缺乏对普通消费者的最后一公里的接入手段。收购地区性市话公司的可能性不大；而新建市话网络成本巨大，不易成功。因此在2001-2002年，AT&T以超过1000亿美元的巨资收购了3家地区性的宽带接入提供商，希望以此建立与普通消费者的直接联系。¨管理层假设：Michael Armstrong先生是AT&T公司的董事会主席兼CEO，是一位敢于冒险、言出必行的铁腕人物。因此AT&T的策略往往大刀阔斧，但同时具有一定的冒险性，比如，由于收购带来的巨大资金压力，使AT&T不得不在2002年出售其有线电视网络部门AT&A Broadband(后者与Comcast公司合并成立了AT&T Comcast公司，成为美国最大的有线电视网络提供商)。 　　图五、AT&A公司覆盖全球的长途网络 　　南贝尔公司(BellSouth)：¨企业目标：南贝尔公司是一家位于美国南部各州的地区性市话运营商，其目标是通过提供最高水平的服务和最全面的服务项目，尽最大可能发掘区内用户的消费潜力。 　　¨企业战略：发觉区内用户的潜力最有效的办法就是交叉销售，这就需要同时提供本地电话、长途、移动和增值业务等。美国南方各州的消费者用户中，拉美移民的比重很大，因此南贝尔公司专门在拉美各国成立了长途电话公司，以解决对拉美的通话问题。而对移动电话来说，建立区域性的移动电话公司无疑是没有竞争力的，南贝尔以控制美国第二大移动运营商Cingular公司40%的股份，并与Cingular公司合作促销的办法解决了这一难题。增值业务是南贝尔公司最容易受到竞争者挑战的地方，因此，南贝尔公司尽全力成为最快向用户提供各种新服务的提供商： 　　ðHome networking trial in 2001，launch in 2002。 　　ðAdvanced home networking trial in 2002。 　　ðInternet Call Diversion in 2001。 　　ðVoice over ADSL (ATM) trial in 2001。 　　ðIP Centrex trials in 2002 for large and small business customers, and consumers。 　　ðPacket Voice Tandem trial。 　　ðApplications - BeVocal and Air2Web。 　　ðRemote mirroring in 2002。 　　ðBellSouth regional IP backbone (BRIB) in 2002。 　　ðEnhanced End User Aggregation for ADSL in 2002。 　　ðGigabit Ethernet launched in 2001。 　　ðOptical special assembly in 2001。 　　ðNetwork IP-VPN trial in 2002。 　　¨企业能力：因为集中于美国南方各州，没有对外扩张的打算，南贝尔公司即使是在电信购并最频繁的时候也坚持不进行一次大规模收购，因此，南贝尔是美国电信运营商中财务状况最好的公司。 　　¨管理层假设：南贝尔的管理是由董事会决定方向，各分公司经理各自负责的相对比较自主经营和决策的机制。 　　从以上二例可以看出，企业必须在充分了解市场的前提下明确方向，同时企业的策略、能力和管理层假设必须与之相配合，才能实现企业的高速发展。中国企业要想领跑世界电信服务业，就要从企业经营的四要素，尤其是目标、策略、能力等各个方面实现统一！ 　　2.1.观念的转变：电信运营商目标转型的第一步 　　产业的特性和方向决定产业中企业的目标。在8月的电信运营管理研讨会上，信产部的张春江副部长谈到：“世界电信业的挫折警示我们，必须认真研究电信业的本质特征和发展规律。”电信业的本质特征和发展规律究竟是什么呢，对电信业来说，确实到了非深究不可的时候。 　　长久以来，电信运营商就一直以基础服务提供商自居。所谓基础服务提供商，通俗地说就象自来水公司，只考虑满足需求，不考虑创造需求。需求是自然增加的，而基础服务提供商的任务就是不断增加基础设施投入，以满足需求的增长。美国大批电信公司狂热地铺设超过市场需求数十倍的光纤，就是受了这种思路的影响，其中代表性的Level 3公司甚至为此发明了一套理论和计算公式，来证明只有象自己这样的大规模扩容，才能最大限度地赢利。 　　历史学家说过，“历史不过是一些愚蠢的错误事件的不断重复”。盲目地追求技术、高估高科技产品的市场潜力，这样的错误在IT领域和生物医药领域都已经重复过很多次了，尤其是在互联网的泡沫之后，人们开始更多地反思，认识到用户需求才是市场的决定性因素。而到了电信领域，我们仍然会固执地相信自己面对的是一个更激动人心的市场，潜力无穷，增长无限。在这样的思想指导下，投资过热就不是不能理解的事情了。但是，就象邮电部的老部长朱高峰在9月27-28日举行的电信运营研讨会上大声呼吁的：我们应该清醒地认识到，电信运营不是高科技产业，而更象传统的服务产业！ 　　在中国，由于对普遍服务义务的过分强调，这种基础运营商的思维就更难改变。在前不久的公开讲话中，信产部吴基传部长仍在强调电信运营是基础服务业。 　　虽然从市场的角度讲，电信运营和传统的服务性行业没有什么不同，但是从经营的角度讲，电信运营确实是独特的。简单地讲，基础电信运营具有以下特点： 　　Ø规模经济性：电信经营需要建立庞大的网络，固定成本极大，而可变成本较小，因此网络越大，用户越多，每个用户平摊的成本就越小、电信企业经济效益越好，也就越能够盈利。同时，由于初期铺设骨干的基础网络设施的投入巨大，自然造成垄断经营的获利最大。而竞争经营，如果两家都花费非常大的成本来铺设同样覆盖全境的两条基础设施主干网的话，或者新的市场进入者要以重新建立自己的独立网络的办法进入一个已经建立了完善的电信网络覆盖的地区，实际上是规模不经济的，这就造成了电信运营业的天然垄断性。所以很多国家都选择了只有一个主干、一个基础设施来覆盖全境的办法。特别是市话网络，美国1996年新电信法颁布、开放市话市场以来，虽然有竞争性运营商的不断尝试，各地方性小贝尔公司依然牢牢控制着自己的势力范围。这不是政府干预能够改变的。 　　Ø范围经济性：当电信服务企业拥有主干网的时候，由于固定成本大大高于可变成本，而不同的服务项目都是通过同一张网络来传递，所以提供的服务项目内容越丰富、种类越多，盈利就越好。出于赢利目的，网络的拥有者必将尽力提供更多的增值服务。美国在互联网热潮中提出的租用别人的网络提供增值业务的虚拟运营商的概念现在已经证明是不成功的，因为在市场前景不确定的情况下，网络拥有者将愿意以利润分成的方式寻求分担风险的合作方，而一旦市场前景趋于明显，网络拥有者一定会把这项有利可图的业务收回来自己经营的。事实也证明了这一点。在今天欧美的电信服务市场中，幸存的运营商主要是传统的基础服务提供商，而那些新兴服务提供商和竞争性服务提供商，很多都已经倒闭了。 　　Ø外部经济性：就象在美国西部的淘金热潮中卖桶的、卖铁锹的也都发了财一样，电信业也会带动终端设备制造业、游戏业、娱乐业等一大批产业。这些产业和电信运营业相辅相成，他们的发展使得电信运营业对最终用户更具吸引力，最终使电信运营业得到扩大。因此，鼓励发展更多的相关产业也会为运营商带来实惠。但是应该看到，虽然具有天然的互补关系，竞争仍然是无时不在的。正如我们Frost & Sullivan公司在中国翻译出版的《合作竞争》一书中提到的，“合作扩大市场，而竞争瓜分市场”。电信运营商及其合作者在合作的同时，也存在着为争夺市场主导权而展开的激烈竞争。市场并不总是双赢的，如果业务模式不合理，在市场增长、合作伙伴取得赢利的同时，自身依然有亏损的可能。其中最明显的合作竞争关系表现在网络与技术平台，内容与提供渠道之间。 　　随着电信技术的发展，基础电信运营正在向满足用户的综合需求发展，并迅速和增值业务融合。我们发现，现代电信运营商一些新兴的特点越来越明显： 　　Ø市场价值链复杂化 　　电信运营能为商业客户和普通消费者用户提供的服务越来越复杂。电信运营正在从一个以提供基础的单一话音服务为主的同质化的大市场逐渐演变成一群以满足用户的方便性和娱乐性为主的小应用市场的总和。自从电信受到舆论关注的时候起，人们就在充满热情地讨论下一个杀手级的应用(Killer Application)，从IDC到ASP到WAP到蓝牙再到无线互联，遗憾的是杀手级的应用始终没有诞生。也许能替代话音服务的杀手级的应用是永远也不会出现的了，而围绕同质化的话音服务组织的电信运营商能否适应这种业务多元化和整合化的改变呢？ 　　Ø市场弹性增加，娱乐性与应用性增加 　　每一个细分市场从传统的基础服务逐渐向用户的应用需求靠拢，并以打包的方式向用户提供解决方案服务，造成增值电信业务的价值链越来越复杂。同时，用户的需求主要体现在方便性和娱乐上，以移动增值业务为例，欧美的增值业务主要是被满足用户的方便性、实现实时通讯需求的即时短信等为主导，而亚洲国家则普遍在以娱乐功能为主的SMS和移动游戏业务上潜力巨大。我们应该看到，不管以哪种业务为主导，市场的弹性都普遍增加，市场前景的不确定性增大。其中最显著的特点为，市场需求不再是恒定的，市场的大小在很大程度上是由运营商的经营决定的，与运营商的业务提供方式和促销的效率密切相关。这无疑对运营商在新业务的市场预测、业务模式选择和用户需求的唤起上提出了更高的要求。 　　Ø运营管理与操作支持密不可分电信运营乃至整个电信企业的经营管理也越来越倚重于电信网络支持系统。以最短的时间向用户提供最新的业务，对同一用户提供丰富的消费方式的选择，对不同用户进行交叉销售，乃至对价值链中的合作伙伴进行有效管理，这些都要求业务管理与网络体系的高度整合。西方的现代电信服务企业，都纷纷以操作支持系统(OSS)的要求来规范自身企业的运营，努力做到企业的每个业务操作都能在电信运营导图(TOM)中找到相应的位置，而每个步骤和其他步骤的衔接都符合TOM的规范要求。近年提出的内容更加广泛的扩展电信运营导图(eTOM)更是规范了电信业务管理的所有重要方面。 　　由于电信服务市场新老特点的共同作用，电信运营商被迫重新审视自己的定位、发展方向、经营策略和管理体系的建设： 　　1)从自来水公司到好莱坞：市场营销比服务提供更重要 　　由于普遍服务义务的约束，电信运营公司传统上认为自己是象自来水公司一样的基础服务提供商，在赢利的同时更重要的是保证网络的完全覆盖和普遍接入，但随着基础话音业务普遍服务的逐步实现，基础电信服务市场增长趋缓，而单位价格迅速下跌，造成基础服务提供商收入和利润的下降。同时增值业务虽然在总体业务中所占比例仍然很小，但增长迅速。由于增值业务本身满足的是用户方便性和娱乐性的需求，市场弹性大，发展潜力大，如果促销得法，其未来市场将大大超过基础服务市场。因此对电信运营商来说，如果仍然固守基础服务提供商的角色，将必然错过电信业务的巨大发展。 　　图六、电信增值业务市场前景(以法国为例) 　　从基础服务提供商到一般服务提供商再到娱乐型企业的转变将是必然的趋势。但以好莱坞为代表的娱乐业的经营方式是与自来水公司为代表的基础服务提供商根本不同的。电信服务企业要想顺利完成这一转型，就必须要把业务的重心从重点扩大自身能力以满足用户现有需求转变到发掘用户潜在需求、甚至创造需求上来。其中最重要也最艰难的一步是心态的转变。由于两种企业心态的巨大落差，能否适应这种转型就变得至关重要了。同时，如何发掘用户的深度需求，如何展开有效的促销，对已经养成了固定业务模式的传统的电信运营商都将是严峻的挑战。 　　图七：美国移动信息业务市场 　　图八：美国基于位置的服务市场 　　从以上两图可以看出，针对企业的应用服务市场的特点是启动较快，但市场会逐渐趋于饱和；而针对普通消费者的娱乐服务市场虽然需要一定的客户群，因此启动较慢，但一旦启动之后，市场会形成加速增长，同时，由于娱乐经济的特点，市场不会饱和，只要有足够的内容，就能够一直保持高速增长。这正是娱乐经济的优越性的体现。在普遍重视娱乐的亚洲(包括中国、日本、韩国和东南亚)，这一点会表现得更加充分。中国电信企业发展成败的关键将是如何实现从基础服务到应用服务再到娱乐服务的身份的连续过渡的平滑性。 　　2)从发掘需求到创造需求：抓住用户的注意力 　　9月23日的《经济观察报》上登载了这样一个有趣的故事：“新加坡一家颇受尊敬的银行曾突然发生了一起顾客疯狂提款挤兑的事件。真实的原因让人觉得可笑：一个突发的公共汽车罢工事件使一群人聚集在该银行门口的汽车站。过路人误以为这群人都准备从这家行将倒闭的银行取款，慌乱之中也加入排队取款的行列，而这又导致了更多的过路人产生误解。”这个故事向我们宣告了注意力经济时代的来临。最大的市场将不再是制造业和简单服务业，而是以满足用户心理需求为主的娱乐产业。而拥有可以接触到用户的网络只是成功的必要条件，能吸引用户的注意力的内容变得比传递内容的网络本身更加重要。这就是人们常说的“注意力经济”，或者“眼球经济”的特点。 　　在注意力经济的时代，任何现有需求甚至潜在需求都很快会被满足，只有不断创造需求才能更好地生存。创造需求的关键不再是出售对产品的拥有权，而是通过使用产品给用户解决问题或带来享受。例如，如果客户的需求是做文字处理，我们满足客户的需求的方式不再是卖给他一套文字处理软件，而是卖给他联网使用文字处理软件若干小时的权力；而如果客户没有明确的需求，只是有富裕的时间和金钱，我们则要通过提供电影、电视或互联网内容等为顾客带来享受，进而刺激消费。通过使用产品给用户带来享受，其核心就是不断保持产品内容的新颖性，是一种娱乐经济。只有在娱乐经济中保持领先的企业才能在未来的电信竞争中保持领先。 　　国际上最典型的例子要属美国在线时代华纳集团。美国在线和时代华纳公司的合并实际上是年轻的互联网企业美国在线收购了传统的电视网和电视娱乐服务提供商——时代华纳。当时华尔街的分析员普遍认为美国在线的决策是错误的，因为传统的娱乐业的市赢率远没有互联网企业高。但是经过了短短几年的发展，美国在线时代华纳集团成长为以提供宽带接入和内容为主的美国最主要的电信服务提供商之一，而其中最有生命力的恰恰是原来被认为市赢率不高的时代华纳公司。因为时代华纳公司是一个多媒体的内容提供商，是用户需求的创造者，只要能够不断地创造出新的内容，用户就会不断的去看这些内容、去消费这些服务，其市场增长是不可限量的。反观主要以拨号接入和简单网络内容提供为主的美国在线，由于接入方式的更新换代和内容的贫乏，正在逐步失去竞争力。华尔街的舆论产生了180度的转变，普遍认为美国在线时代华纳集团到了甩掉包袱，抛售美国在线公司的时候了。9月份《纽约时报》传出的美国在线时代华纳集团数名董事弹劾董事会主席、美国在线的创始人Stephen Case，并要求撤换主席一职，更是为这一“现代”与“传统”产业之争添上了戏剧性的一笔。 　　3)从适者生存到合作竞争：打破行业的壁垒 　　长久以来，竞争都是按行业来定义的，所谓“同行是冤家”。我们Frost & Sullivan在中国翻译出版的《合作竞争》一书中提到了一个关于合作者和竞争者的新定义：如果另一个市场参与者的存在使你的自身市场价值增加，他就是你的互补者；而如果另一个市场参与者的存在会使你的自身市场价值降低，他就是你的竞争者。需要提出的是，互补者之间可能根本没有合作，而合作者之间如果没有互补关系，其合作关系将是非常脆弱的(一个最著名的例子是曾被称为“太阳下最强大的联盟”的Wintel联盟，由于Intel芯片研发的速度超过了微软软件能提供的对芯片处理能力的需求的增长，这一联盟最终悄无声息地无疾而终)。 　　而更重要的是，你的竞争对手可能根本不和你同一个行业！正如我们在前面提到的，新的世纪企业之间对市场的争夺将主要是对用户注意力的争夺。各个市场之间的壁垒即将消亡，竞争将会在传统意义上互不相关的互联网、电信和有线电视之间展开，因为大家争夺的最终将是客户的时间！到那时，广电无疑具有很大的优势，因为他同时具有网络和丰富的媒体资源，同时天生就有吸引用户注意力的本领。我们不禁要担心，电信市场真的永远不会向广电开放吗？如果开放了，电信企业该怎么应对呢？ 　　其实如果做好了充分的分析就不难找到应对之策。微软公司在互联网刚刚开始流行的时候就意识到了互联网、广电和电信之间的融合趋势。我一直到最近还在时常翻阅比尔盖茨写于1995年的《未来之路》。在这本预言式的著作里，比尔盖茨描述了三网融合和技术的发展能为人们的生活带来的各种细致的变化，其中的大多数直到今天仍没有实现，仍有千千万万的高科技公司把实现这些远景作为自己奋斗的方向，我们今天能对未来技术发展作出的最好的预测也很难超越这本书。有理由相信，这本书不会是比尔盖茨冥思苦想的结果，一定也凝聚了微软公司内部战略分析专家们的大量心血。微软正是借助对未来的准确把握，制定了企业的长期发展战略，并在稳步的实现之中永远保持领先(我们在后面的章节里会有更多论述)。 　　对中国的电信运营企业而言，既然竞争难以避免，就应该坐下来研究对策，同时在电信市场尚未开放的时间里积极备战，锻炼自身的内容提供和吸引注意力的能力。另一方面，既然广电企业自己进不来，电信企业不妨采取引狼入室的办法，这样既可以学习广电企业的操作，又可以掌握合作的主动权，在将来可能的竞争中抢占先机。 　　对运营商来说，另外一个值得一提的合作伙伴是制造商。制造商往往是同时为电信和广电提供设备的，对双方的技术发展都有深入的了解。运营商如果能放下用户的架子，把制造商当作合作伙伴看待，必然能从中受益。 　　4)企业远景和风险防范 　　即使对市场的将来进行再多的研究，未来的不确定性依然很高。如何防范这种不确定性，主要有两个方面的工作： 　　首先，是加强前景分析(Scenario Development)和早期预警(Early Warning)。前景分析即对未来可能对企业经营有重大影响的因素进行分析，以了解他们发生的可能性和一旦发生之后对企业造成的影响，以及企业可能的防范措施。早期预警则是对这些重大影响因素出现的前兆进行跟踪，以便及时应对。世界著名的医药公司阿斯利康公司就是利用了前景分析对传染性疾病在美国蔓延后的影响做了充分准备，因此在美国9-11事件后的炭疽热恐慌中向政府提供了宝贵的建议，同时也加强了自己的市场地位，其分析的前瞻性和准确性令人叹服。 　　在前景分析中，政策影响是一个常被重点研究的问题。前一段时间北京一间叫“蓝极速”的网吧失火，北京的网吧因此被整顿，北京通信因此损失了不小的一笔向网吧提供宽带接入的收入。在与运营商的交流中，他们普遍认为，网吧是认为纵火，属于无法防范的天灾人祸。其实网吧在火灾之后被整顿，舆论起了很大的作用，对网吧的负面报道不时见诸报端。电信运营是一个对政策高度敏感的行业，事先应该对此了解，这样在网吧火灾之后就可以站出来宣称，之所以中国网吧问题严重，是因为家庭发展宽带不够造成的，借机炒作家庭宽带的概念，不光避免了损失，还能带来商机。世界各大电信公司都有副总级以上的人物负责政府政策事物，并对政策走向和可能对企业带来的影响有深入研究，值得我们借鉴。 　　图九：前景分析与早期预警操作示意图 　　其次，对不确定的领域进行战略性的风险投资，是国外运营商和制造商普遍采用的方式。这种战略性风险投资的特点是投资范围广，但每笔投资数额较小，其意图在于不漏过有可能成为未来大市场的领域，但又不至于过度投资，造成资金短缺。中国的电信运营商上市后普遍具有资金优势，股市的压力又会要求运营商对未来战略有清晰的考虑，建立风险投资机制势在必行。由于在风险投资的考虑上与制造商有相同的出发点，而自身又缺乏制造商的风险投资运作经验，运营商与制造商在风险投资领域将是天然的盟友。 　　风险投资也是尝试进入一个陌生领域以获取经营经验的有效手段。中国电信运营商如果要顺利转型为娱乐服务提供商，必须迅速获取娱乐服务提供商的操作经验，以风险投资方式与具有这方面经验的广电企业或纯粹的娱乐型企业建立合资企业，是一个风险较小、动静较小、不会承担太多法规压力的做法。 　　对一个庞大的行业来说，对一个希望能够长寿的企业来说，没有人跳出眼前的细节问题去关注行业的长期发展，无疑是危险的！